Die Idee ist gewählt. Und jetzt?

1. Einleitung: And the winner is …

Ein Unternehmen fragt seine Mitarbeitenden nach Ideen, und viele beteiligen sich. Ideen werden eingereicht, weiterentwickelt, diskutiert und bewertet, bis schließlich die Gewinneridee feststeht.

Vielleicht wird sie auf einer Veranstaltung präsentiert, vielleicht bekommt der Ideengeber einen Preis und das Management gratuliert. Die Challenge ist damit offiziell beendet, doch für die Idee beginnt jetzt erst der schwierigere Teil.

Denn spätestens am Montag danach stellen sich ganz andere Fragen: Ist die Idee bereits konkret genug, wer übernimmt Verantwortung und wer stellt Zeit oder Budget zur Verfügung? Muss die Idee zuerst getestet werden, und wer entscheidet später, ob aus einem erfolgreichen Test eine Lösung für das gesamte Unternehmen werden kann?

In vielen Ideenprozessen bekommt die Auswahl enorme Aufmerksamkeit, weshalb es Jurys, Rankings, Bewertungskriterien und Präsentationen gibt. Dabei wird leicht übersehen, dass mit der Auswahl einer Idee noch keine Innovation entstanden ist.

Der Organisationsforscher Markus Baer untersuchte dieses Problem anhand von 216 Beschäftigten und ihren Vorgesetzten. Seine Ergebnisse zeigen, dass kreative Ideen nicht automatisch umgesetzt werden, sondern dass unter anderem Motivation, Netzwerkfähigkeiten und starke „Buy-in“-Beziehungen beeinflussen, ob aus ihnen tatsächlich Innovationen entstehen.

Damit stellt sich eine Frage, die in Ideenwettbewerben häufig erst sehr spät gestellt wird:

2. Theoretische Grundlagen: Eine Idee macht eine Reise

Eine hilfreiche Perspektive liefern Jill Perry-Smith und Pier Vittorio Mannucci, die den Weg einer Idee nicht als einfachen Sprung von Kreativität zu Umsetzung beschreiben. Stattdessen unterscheiden sie vier Phasen:

Idea Generation → Idea Elaboration → Idea Championing → Idea Implementation

Vereinfacht bedeutet das:

Idee entwickeln → Idee ausarbeiten → Unterstützer gewinnen → Idee umsetzen.

Die Autoren argumentieren, dass in diesen Phasen unterschiedliche soziale Beziehungen und Ressourcen benötigt werden.

Elaboration – aus einem Gedanken wird eine belastbarere Idee

Bei der Idea Elaboration wird eine Idee hinterfragt, ergänzt und mit zusätzlichem Wissen verbunden. Wie konstruktives Feedback und Mentoring die Qualität von Ideen verbessern können (Boënne et al.), haben wir in Kapitel 9 gesehen.

Championing – eine Idee braucht Menschen

Sobald eine Idee weiterentwickelt wurde, entsteht ein anderes Problem, denn nun muss sie Menschen finden, die bereit sind, sich hinter sie zu stellen.

Wie Baers Studie aus der Einleitung zeigt, spielen Beziehungen und Netzwerke eine Rolle dabei, kreative Ideen in die Umsetzung zu bringen. Welche Rolle Championing dabei spielt (Černe et al.) und wie Prozesse es breiter verteilen können, haben wir in Kapitel 4 gesehen. Eine Idee verfügt schließlich selbst weder über Budget noch über Einfluss oder Beziehungen, weshalb sie Menschen benötigt, die Zugang zu diesen Ressourcen ermöglichen.

Implementation – beschlossen ist noch nicht umgesetzt

Nach Elaboration und Championing folgt ein weiterer Übergang, bei dem aus organisationaler Zustimmung tatsächliches Handeln werden muss.

Klein und Sorra definieren Implementation als den Prozess, durch den die vorgesehenen Organisationsmitglieder eine Innovation angemessen und engagiert nutzen. Dabei spielen unter anderem das Implementierungsklima und die Passung der Innovation zu den Werten der Betroffenen eine Rolle.

Klein und Knight verweisen zusätzlich auf Faktoren wie Managementunterstützung, verfügbare finanzielle Ressourcen, ein positives Implementierungsklima und Lernorientierung, die eine erfolgreiche Implementation unterstützen können. Damit ergibt sich eine zentrale Unterscheidung:

Zur Forschungslage

Die Studien betrachten unterschiedliche Organisationen und Innovationsformen. Einen universellen Prozess geben sie nicht her, wohl aber typische Übergänge, an denen der Weg einer Idee weitergeht oder endet.

3. Was die Forschung zeigt

Der erste Fehler: Eine eingereichte Idee wie eine fertige Idee behandeln

Stellen wir uns eine Mitarbeiterin aus dem Vertrieb vor, die im täglichen Kundenkontakt ein wiederkehrendes Problem erkennt und daraus eine Idee entwickelt. Sie kennt die Kunden und versteht deren Bedürfnisse, doch vielleicht kennt sie nicht alle technischen Abhängigkeiten, regulatorischen Anforderungen oder Auswirkungen auf bestehende Prozesse.

Wie sie dieses Wissen durch Feedback, Mentoring oder Mitgestaltung erhält – und warum mehr Beteiligte eine Idee nicht automatisch besser machen –, haben die Kapitel 6, 9 und 10 gezeigt. Entscheidend ist weniger die Anzahl der beteiligten Personen als der Zugang zu relevanten Perspektiven und passendem Wissen. Für Mentoring ergibt sich daraus eine einfache Konsequenz:

Eine Idee aus der Produktion benötigt möglicherweise eine andere fachliche Perspektive als eine Idee aus HR, Vertrieb oder IT. In internationalen Unternehmen kommt zusätzlich eine praktische Dimension hinzu, weil neben fachlicher Eignung auch zeitliche Verfügbarkeit relevant wird. Ein hervorragend geeigneter Mentor hilft schließlich wenig, wenn zwischen der Einreichung einer Idee und der ersten Reaktion mehrere Arbeitstage liegen.

Der zweite Fehler: Zustimmung mit Unterstützung verwechseln

Nehmen wir an, dass die Idee inzwischen gut ausgearbeitet ist und viele Kolleginnen und Kollegen sie positiv bewerten. Damit wissen wir zwar, dass sie Zustimmung erhält, aber wir wissen noch nicht, welche Bedeutung ihr im Vergleich mit anderen Ideen gegeben wird.

Forschung zur Ideenimplementierung zeigt, dass soziale Beziehungen, Unterstützung und Zugang zu Ressourcen eine relevante Rolle spielen. Besonders kreative Ideen können sogar mehr Unterstützung benötigen, weil ihre Umsetzung mit größeren Unsicherheiten verbunden sein kann. Škerlavaj, Černe und Dysvik fanden in zwei Studien Hinweise darauf, dass wahrgenommene Unterstützung durch Vorgesetzte die Umsetzung kreativer Ideen erleichtern kann. Damit verändert sich auch die Funktion der Ideenbewertung. Ein Ideenprozess könnte nicht nur danach fragen, welche Idee den meisten Menschen gefällt, sondern auch danach, hinter welchen Ideen genügend organisationale Unterstützung entsteht. Ein begrenztes Budget kann hier ein stärkeres Signal für Priorität liefern als unverbindliche Zustimmung, wie Kapitel 11 gezeigt hat. Ob es zuverlässig vorhersagt, welche Idee später erfolgreich umgesetzt wird, ist allerdings bislang nicht belegt.

4. Diskussion und Einordnung

Der dritte Fehler: Den Gewinner sofort zum Projekt machen

Nun hat eine Idee mehrere Hürden genommen, denn sie wurde ausgearbeitet, hat Unterstützung gewonnen und wurde schließlich ausgewählt. Die intuitive Managementreaktion besteht häufig darin, möglichst schnell mit der Umsetzung zu beginnen. Ein Projekt wird aufgesetzt, ein Verantwortlicher benannt, Budget beantragt und ein Projektplan erstellt.

Doch auch dieser Schritt kann zu früh kommen, weil eine ausgewählte Idee zunächst nur eine Hypothese über eine gute Lösung darstellt. Dass Mitarbeitende oder Management eine Idee für vielversprechend halten, beweist noch nicht, dass sie unter realen Bedingungen funktioniert. Deshalb sollte zwischen Auswahl und großflächiger Umsetzung häufig eine Phase liegen, in der zentrale Annahmen überprüft werden. Das kann durch einen Prototyp, ein Experiment oder einen begrenzten Pilot geschehen, bei dem die Organisation nicht nur versucht, die ursprüngliche Idee zu bestätigen, sondern bewusst nach Erkenntnissen sucht.

Vielleicht funktioniert die Idee hervorragend, vielleicht funktioniert nur ein Teil davon oder der Pilot zeigt, dass das ursprüngliche Problem anders gelöst werden sollte. Keine dieser Erkenntnisse bedeutet zwangsläufig, dass der Ideenprozess gescheitert ist, denn gerade das Lernen gehört zur Entwicklung einer tragfähigen Lösung.

Der vierte Fehler: Einen erfolgreichen Pilot mit einer tragfähigen Lösung verwechseln

Auch ein erfolgreicher Pilot beendet die Reise einer Idee nicht, weil eine Lösung unter kontrollierten oder günstigen Bedingungen funktionieren kann, ohne bereits für die gesamte Organisation geeignet zu sein.

Was mit zehn hochmotivierten Personen an einem Standort funktioniert, muss nicht mit 5.000 Mitarbeitenden in mehreren Ländern funktionieren. Mit zunehmender Skalierung entstehen neue Fragen, weil Prozesse angepasst, Verantwortlichkeiten geklärt, Systeme bereitgestellt und Menschen geschult werden müssen. Gleichzeitig können lokale Besonderheiten auftreten, während auch der dauerhafte Ressourcenbedarf berücksichtigt werden muss.

Damit verändert sich das klassische Bild, das wir bereits in Kapitel 12 infrage gestellt haben:

Idee → Bewertung → Gewinner → Umsetzung

zu einem differenzierteren Weg:

Idee → Elaboration → Unterstützung → Auswahl → Validierung → Implementation → Skalierung

Dieser Weg sollte nicht als neuer universeller Stage-Gate-Prozess verstanden werden, denn nicht jede kleine Verbesserung benötigt sieben formale Phasen, mehrere Gremien und einen Pilotbetrieb.

5. Bedeutung für das Ideenmanagement

Der entscheidende Punkt liegt vielmehr darin, dass sich an jedem Übergang die Frage verändert, die eine Organisation beantworten muss.

Bei der Elaboration lautet sie: Haben wir die Idee ausreichend verstanden und entwickelt?

Beim Aufbau von Unterstützung: Gibt es Menschen, die tatsächlich Potenzial darin sehen und bereit sind, sie mitzutragen?

Bei der Auswahl: Ist diese Idee im Verhältnis zu anderen Ideen relevant genug?

Bei der Validierung: Bestätigen sich unsere Annahmen unter realen Bedingungen?

Bei der Implementation: Können wir daraus eine funktionierende organisatorische Lösung machen?

Und bei der Skalierung: Funktioniert diese Lösung auch außerhalb des ursprünglichen Kontextes?

Diese Übergänge lassen sich dem Kreislauf zuordnen: Elaboration gehört zur Entwicklung, der Aufbau von Unterstützung zur kollektiven Intelligenz, die Auswahl zur Priorisierung, Validierung, Implementation und Skalierung zur Realisierung. Was Validierung und Pilot zeigen, ist Lernen. Die Auswahl steht damit mitten im Kreislauf, nicht an seinem Ende: Sie ist eine Priorisierung unter Unsicherheit, die durch das, was danach geschieht, bestätigt oder korrigiert werden muss.

6. Fazit: Wann hat eine Idee eigentlich gewonnen?

Kehren wir zur Gewinneridee vom Anfang zurück, die auf Platz eins steht und dafür Applaus bekommt. Aus Sicht des Innovationsprozesses hat sie damit allerdings nur einen weiteren Übergang geschafft.

Unternehmen sollten deshalb weniger häufig fragen, welche Idee gewonnen hat, und stattdessen häufiger überlegen, welchen Übergang diese Idee als Nächstes schaffen muss. Denn die zentrale Erkenntnis lautet: