Was lernt eine Organisation aus ihren Ideen?

1. Einleitung: Die Diskussion beginnt von vorne

Eine Mitarbeiterin reicht eine Idee ein, die ein Problem lösen soll, das im Unternehmen schon länger bekannt ist. Die Idee wird geprüft und diskutiert, doch am Ende entscheidet sich das Unternehmen gegen eine Umsetzung. Im Ideenmanagementsystem ändert sich der Status auf „abgelehnt“, vielleicht wird noch eine kurze Begründung ergänzt und damit ist der Vorgang abgeschlossen. Zwei Jahre später schlägt ein anderer Mitarbeiter fast dieselbe Lösung vor. Die Diskussion beginnt von vorne.

Warum wurde die Idee damals abgelehnt? Welche Annahmen lagen der Entscheidung zugrunde? Welche Risiken wurden gesehen und welche Rahmenbedingungen haben gegen eine Umsetzung gesprochen? Einige Beteiligte erinnern sich vielleicht noch daran, aber ein Teil von ihnen arbeitet inzwischen in anderen Funktionen oder gar nicht mehr im Unternehmen.

Ein ähnliches Problem entsteht bei Ideen, die umgesetzt werden. Eine Idee funktioniert hervorragend, aber niemand untersucht genauer, warum sie erfolgreich war. Eine andere Idee wird getestet und scheitert, woraufhin der Versuch beendet wird und die Beteiligten zum nächsten Projekt wechseln.

In allen drei Fällen ist etwas passiert, aus dem die Organisation lernen könnte. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie tatsächlich gelernt hat. Ideen können auf ihrem Weg durch eine Organisation verloren gehen, aber dasselbe gilt für das Wissen, das während dieses Weges entsteht. Daraus ergibt sich die Forschungsfrage dieses Kapitels:

Forschungsfrage: Wie können Organisationen aus umgesetzten, abgelehnten und gescheiterten Ideen lernen, sodass aus einzelnen Ideenprozessen langfristig organisationale Lernfähigkeit entsteht?

2. Theoretische Grundlagen: Wann hat eine Organisation gelernt?

Menschen lernen aus Erfahrungen, doch daraus folgt nicht automatisch, dass auch ihre Organisation lernt. Genau diese Unterscheidung beschäftigt die Forschung zum organisationalen Lernen seit Jahrzehnten. Levitt und March beschreiben Organisationen als Systeme, die Erfahrungen interpretieren und daraus Regeln, Routinen und Vorstellungen entwickeln, die späteres Verhalten beeinflussen können. Huber unterscheidet dabei Prozesse wie Wissensgewinnung, Informationsverteilung, Interpretation und organisationales Gedächtnis.

Crossan, Lane und White betrachten zusätzlich die unterschiedlichen Ebenen, über die hinweg Lernen stattfinden muss. In ihrem 4I-Modell beschreiben sie einen Prozess von Intuiting, Interpreting, Integrating und Institutionalizing, durch den Lernen vom Individuum über Gruppen bis zur Organisation gelangen kann. Damit wird eine entscheidende Grenze sichtbar. Wenn eine Projektleiterin nach einem gescheiterten Versuch genau versteht, warum eine Idee nicht funktioniert hat, hat zunächst die Projektleiterin gelernt. Wenn sie ihre Erkenntnisse mit ihrem Team bespricht, kann daraus gemeinsames Wissen entstehen. Erst wenn diese Erkenntnisse auch über dieses Team hinaus verfügbar werden und spätere Entscheidungen oder Routinen beeinflussen, nähert sich individuelles Lernen dem an, was wir als organisationales Lernen bezeichnen können.

Argote und Miron-Spektor stellen Erfahrung und die daraus entstehende Wissensbildung ebenfalls in das Zentrum organisationalen Lernens. Entscheidend ist dabei nicht nur die Entstehung von Wissen, sondern auch dessen Erhalt und Transfer innerhalb einer Organisation. Eine verwandte, stärker praxisorientierte Perspektive hatte Peter Senge bereits 1990 mit seinem Konzept der Learning Organization entwickelt. Besonders relevant sind dabei seine Überlegungen zu Mental Models, Team Learning und Systems Thinking. Eine lernende Organisation sammelt nicht einfach möglichst viele Erfahrungen, sondern entwickelt die Fähigkeit, bestehende Annahmen zu hinterfragen, gemeinsam neue Einsichten zu gewinnen und Zusammenhänge im System besser zu verstehen. Für Ideenprozesse lässt sich daraus ein einfaches Modell ableiten:

Eine Organisation lernt deshalb nicht schon dadurch, dass etwas passiert ist. Sie lernt dann, wenn aus einer Erfahrung Wissen entsteht, das über den einzelnen Vorgang hinaus verfügbar bleibt und zukünftiges Handeln beeinflussen kann.

Drei mögliche Ausgänge einer Idee

Dabei unterscheiden wir drei Situationen, die in Ideenprozessen regelmäßig auftreten:

Erfolgreich umgesetzte Ideen, gescheiterte Versuche und abgelehnte beziehungsweise nicht weiterverfolgte Ideen.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil die drei Situationen nicht dieselbe Art von Wissen erzeugen. Bei einer umgesetzten Idee liegen Erfahrungen darüber vor, was unter bestimmten Bedingungen funktioniert hat. Bei einem gescheiterten Versuch entstehen Informationen darüber, was nicht wie erwartet funktioniert hat. Bei einer abgelehnten Idee gibt es dagegen noch keinen empirischen Beleg dafür, ob die Idee funktioniert hätte. Die Organisation verfügt zunächst nur über Informationen darüber, warum sie die Idee unter den damaligen Bedingungen nicht weiterverfolgt hat.

Zur Forschungslage: Die herangezogenen Arbeiten beschreiben unterschiedliche Mechanismen organisationalen Lernens. Die hier formulierte Lernkette ist eine Synthese dieser Ansätze und kein empirisch validiertes Standardmodell für Ideenmanagement.

3. Was die Forschung zeigt: Erfahrungen werden nicht automatisch zu Wissen

Erfahrung allein erzeugt noch kein Lernen

Organisationen sammeln permanent Erfahrungen. Sie führen Projekte durch, testen Produkte, verändern Prozesse und treffen Entscheidungen. Zollo und Winter unterscheiden beispielsweise zwischen der Ansammlung von Erfahrung, der bewussten Artikulation von Wissen und dessen Kodifizierung. Wiederholung kann Wissen entstehen lassen, doch gezielte Reflexion darüber, warum etwas funktioniert oder nicht funktioniert hat, stellt einen eigenen Lernmechanismus dar.

Auch Forschung zu Debriefings unterstützt die Bedeutung strukturierter Reflexion. Tannenbaum und Cerasoli untersuchten in einer Meta-Analyse 46 Stichproben mit insgesamt 2.136 Personen und kamen zu dem Ergebnis, dass richtig durchgeführte Debriefings die Effektivität gegenüber Kontrollgruppen im Durchschnitt deutlich verbesserten. Die Autoren berichten einen durchschnittlichen Effekt von d = 0,67, den sie als Verbesserung von ungefähr 20 bis 25 Prozent interpretieren. Die meisten Studien stammen aus Medizin, Militär und Simulationstraining; am größten war der Effekt bei moderierten Debriefings. Für Ideenprozesse bedeutet das: Eine erfolgreiche Idee kann umgesetzt werden, ohne dass jemand untersucht, warum sie funktioniert hat. Eine gescheiterte Idee kann beendet werden, ohne dass die zugrunde liegenden Annahmen analysiert werden.

Deshalb lautet die entscheidende Frage nicht nur: Was ist passiert? Sie lautet vielmehr: Warum ist es passiert und was bedeutet diese Erfahrung für zukünftige Entscheidungen? Nicht Erfolg oder Scheitern erzeugt Lernen, sondern erst die systematische Auseinandersetzung mit der Erfahrung.

Erfolg, Scheitern und Ablehnung erzeugen unterschiedliches Wissen

Besonders interessant wird diese Unterscheidung bei Ideen, die nicht erfolgreich umgesetzt wurden. Madsen und Desai untersuchten Lernen aus Erfolg und Misserfolg in der weltweiten Branche der Trägerraketen. In ihrem Untersuchungsfeld zeigte sich, dass Organisationen aus Misserfolgen lernen konnten und dass die Wirkung dieses Lernens teilweise nachhaltiger war als jene des Lernens aus Erfolgen. Die Ergebnisse dürfen aufgrund des spezifischen Untersuchungsfeldes nicht einfach auf jede Organisation übertragen werden, sie zeigen aber deutlich, dass Scheitern eine relevante Quelle organisationalen Lernens sein kann.

Ein gescheiterter Versuch erzeugt Informationen. Wir haben angenommen, dass eine bestimmte Lösung funktioniert. Wir haben sie unter bestimmten Bedingungen getestet und das erwartete Ergebnis ist nicht eingetreten. Damit können Annahmen überprüft, technische Grenzen erkannt oder bisher unbekannte Zusammenhänge sichtbar werden.

Bei einer abgelehnten Idee ist die Situation anders. Wenn eine Idee in einem Bewertungsgremium abgelehnt wird, wissen wir dadurch nicht, dass sie nicht funktioniert hätte. Wir wissen zunächst nur, dass sie unter den damaligen Kriterien, Prioritäten und Annahmen nicht ausgewählt wurde. Dieser Unterschied ist wesentlich.

Auch eine Ablehnung kann deshalb Lernwert besitzen, wenn ihre Begründung sichtbar wird. Lehmann, Beretta, Dao und Ebersberger untersuchten Feedback in webbasierten Ideenmanagementsystemen und dessen Zusammenhang mit dem Erfolg später eingereichter Ideen. Ihre Ergebnisse zeigen: Wird eine Ablehnung konstruktiv und bezogen auf die Idee begründet, steigt die Erfolgschance späterer Ideen derselben Person; Rückmeldungen, die die Person statt der Idee adressieren, wirken eher negativ. Damit wird aus einer Entscheidung potenziell ein Lernmoment – zunächst für die Einreichenden, für die Organisation erst dann, wenn solche Begründungen auffindbar bleiben. Eine Ablehnung kann das Ende einer Idee sein, ohne das Ende ihres Lernwerts sein zu müssen.

4. Diskussion und Einordnung: Zwischen Erinnerung und Vergessen

Dokumentation ist noch kein organisationales Gedächtnis

Damit entsteht allerdings ein weiteres Problem. Selbst wenn Menschen aus einer Idee lernen, muss dieses Wissen die konkrete Situation überleben. Walsh und Ungson beschreiben organisationales Gedächtnis über Prozesse der Aufnahme, Speicherung und späteren Wiedergewinnung von Informationen. Wissen kann dabei an unterschiedlichen Stellen einer Organisation erhalten bleiben, etwa in einzelnen Menschen, in der Kultur, in Arbeitsabläufen, in Strukturen, in der Arbeitsumgebung oder in externen Archiven. Genau hier stoßen viele klassische Lessons-Learned-Ansätze an ihre Grenzen.

Ein Unternehmen kann Tausende abgeschlossene Projekte dokumentiert haben und trotzdem regelmäßig dieselben Diskussionen führen. Ein Ideenmanagementsystem kann jede eingereichte Idee seit zehn Jahren speichern und trotzdem wenig dazu beitragen, dass aus diesen Ideen gelernt wird. Denn Speicherung und Nutzbarkeit sind nicht dasselbe. Stellen wir uns vor, eine Idee wurde vor einigen Jahren abgelehnt. Im System steht nur: „Abgelehnt – nicht wirtschaftlich.“ Interessanter wäre: „Die Idee wurde 2021 abgelehnt, weil wir von den Annahmen A und B ausgegangen sind. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben damals gegen eine Umsetzung gesprochen. Annahme B trifft inzwischen jedoch nicht mehr zu.“

Plötzlich wird aus einem historischen Datensatz eine potenziell relevante Information für eine neue Entscheidung. Ein organisationales Gedächtnis sollte deshalb nicht nur speichern, was entschieden wurde, sondern möglichst auch nachvollziehbar machen, warum eine Entscheidung unter den damaligen Bedingungen sinnvoll erschien.

Eine lernende Organisation muss auch vergessen können

Das führt zu einem scheinbaren Widerspruch. Wenn organisationales Lernen davon abhängt, Erfahrungen zu bewahren, müsste möglichst viel Erinnerung eigentlich immer besser sein. Genau das ist jedoch nicht zwingend der Fall.

Hier kehrt die Spannung zwischen Exploration und Exploitation zurück, die wir in den Kapiteln 15 und 17 kennengelernt haben (March). Auch Forschung zu organisationalem Vergessen (de Holan & Phillips) zeigt, dass der Verlust oder das bewusste Aufgeben bestehenden Wissens nicht ausschließlich negativ sein muss. Unter bestimmten Bedingungen müssen Organisationen bestehende Routinen und Vorstellungen auch wieder loslassen können. Für Ideenprozesse ist das besonders relevant.

Der Satz „Das haben wir schon einmal probiert“ kann Ausdruck organisationaler Erfahrung sein. Er kann aber genauso zu einer Barriere für Innovation werden. Vielleicht war eine Technologie beim ersten Versuch noch nicht ausgereift. Vielleicht waren die Kosten zu hoch, notwendige Daten fehlten oder die Organisation war für die Veränderung noch nicht bereit.

Hier schließt sich der Kreis zu Senges Mental Models. Lernen bedeutet nicht nur, Erfahrungen zu speichern, sondern auch die daraus entstandenen Annahmen immer wieder überprüfen zu können.

Eine lernende Organisation muss Erfahrungen erinnern können, ohne von ihnen gefangen zu werden.

5. Bedeutung für das Ideenmanagement: Ein Gedächtnis, das Entscheidungen verbessert

Für das Ideenmanagement folgt daraus eine anspruchsvollere Aufgabe als die bloße Archivierung von Vorschlägen. Ein System sollte neben dem Status einer Idee auch die Entscheidungsgründe, die damals verwendeten Annahmen, die Ergebnisse etwaiger Tests und die Bedingungen ihrer Gültigkeit zugänglich machen. Diese Empfehlung ist eine aus der Literatur zum organisationalen Gedächtnis abgeleitete Gestaltungsperspektive, kein Nachweis, dass jede zusätzliche Dokumentation automatisch bessere Entscheidungen bewirkt.

Eine abgelehnte Idee kann später erneut relevant werden, wenn sich Technologie, Kosten, Strategie oder Marktbedingungen verändern. Dafür müssen die ursprünglichen Begründungen auffindbar sein und zugleich überprüft werden können. Ebenso sollten Erkenntnisse aus erfolgreichen und gescheiterten Versuchen nicht bei einzelnen Projektteams verbleiben, sondern dort auftauchen, wo vergleichbare Entscheidungen getroffen werden.

Für Organisationen ergeben sich daraus drei einfache Fragen, die am Ende eines Ideenprozesses gestellt werden können:

● Was haben wir durch diese Idee gelernt?

● Wo bleibt diese Erkenntnis erhalten?

● Wie wird sie bei einer zukünftigen Entscheidung wieder sichtbar?

Jede der drei Fragen markiert eine Stelle, an der an diesem Übergang Wissen verloren gehen kann: wenn nicht reflektiert, nicht bewahrt oder nicht wiedergefunden wird.

Die dritte Frage ist wahrscheinlich die schwierigste. Denn Lessons Learned zu dokumentieren ist vergleichsweise einfach. Dafür zu sorgen, dass sie Monate oder Jahre später im richtigen Moment wieder in eine Entscheidung einfließen, ist eine organisatorische Herausforderung. Ein guter Ideenprozess produziert deshalb nicht nur bessere Ideen.

Er sorgt dafür, dass die Organisation bei der nächsten Idee nicht wieder bei null beginnt.

6. Fazit: Von der Ideenpipeline zum Lernkreislauf

Viele Ideenprozesse werden als Pipeline gedacht, wie wir sie in Kapitel 12 beschrieben haben:

Aus Sicht organisationalen Lernens endet diese Kette zu früh, denn jede Entscheidung und jeder Versuch erzeugt Erfahrungen – auch wenn eine Idee abgelehnt oder abgebrochen wird. Aus der Pipeline wird damit ein Lernkreislauf:

Dieser Lernkreislauf bettet die Kette aus dem Theorieteil in den Weg einer Idee ein. Beides ist unsere Ableitung aus der Lernforschung. Im Kreislauf des organisationalen Zuhörens ist er die Vergrößerung des letzten Übergangs: vom umgesetzten zum gelernten Wissen.

Der Lernkreislauf ist eine wissenschaftlich begründete Ableitung aus der Forschung zu Reflexion, Wissensspeicherung und Wissenstransfer. Er verdeutlicht, warum die Entscheidung über eine Idee nicht den letzten Schritt darstellen sollte: Jede Umsetzung, Ablehnung und jeder Versuch können Informationen erzeugen, die in späteren Entscheidungen erneut relevant werden.

Er sorgt dafür, dass die Organisation bei der nächsten Idee nicht wieder bei null beginnt.