Wie wenig Prozess braucht Innovation?

1. Einleitung: Warum braucht ein kleines Unternehmen einen Prozess?

In einem kleinen Unternehmen entsteht eine gute Idee und der Weg scheint zunächst unkompliziert zu sein. Wer einen Vorschlag hat, spricht mit der Geschäftsführung, erklärt den Gedanken und im besten Fall wird daraus ein Projekt. Warum sollte ein Unternehmen dafür einen Innovationsprozess benötigen?

Die Antwort auf diese Frage wird schwieriger, sobald der Alltag dazukommt. Vielleicht hat die Geschäftsführung gerade keine Zeit, vielleicht hält die direkte Führungskraft die Idee für wenig relevant oder vielleicht kann der Ideengeber seinen Gedanken noch nicht überzeugend erklären. Manchmal wird die Idee diskutiert, aber niemand fühlt sich anschließend dafür verantwortlich, den nächsten Schritt zu setzen.

Unternehmen können auf dieses Problem mit mehr Struktur reagieren. Sie definieren Prozessschritte, entwickeln Formulare und Bewertungskriterien, richten Innovationsgremien ein und legen fest, welche Freigaben eine Idee benötigt. Damit entsteht allerdings das gegenteilige Risiko. Eine kleine Verbesserung muss plötzlich einen Prozess durchlaufen, dessen Aufwand größer sein kann als die Idee selbst.

Die Forschung zum Innovationsmanagement kennt beide Seiten dieses Problems. Robert Cooper weist beispielsweise bei der Weiterentwicklung des Stage-Gate-Ansatzes ausdrücklich auf die Gefahr hin, Innovationsprozesse zu überbürokratisieren. Gleichzeitig betont er die Bedeutung klarer Entscheidungspunkte, Verantwortlichkeiten und Regeln. Damit entsteht ein Spannungsfeld, das gerade für kleine und mittlere Unternehmen relevant ist: Zu wenig Struktur macht Innovation zufällig, während zu viel Struktur sie schwerfällig machen kann. Die Forschungsfrage dieses Kapitels lautet deshalb:

Forschungsfrage: Welche Strukturen, Rollen und Routinen müssen mindestens vorhanden sein, damit Innovation in einem KMU kontinuierlich und verlässlich stattfinden kann, ohne durch unnötige Formalisierung behindert zu werden?

2. Theoretische Grundlagen: Zwischen Ideenbox und Innovationsbürokratie

Eine naheliegende Antwort auf diese Frage wäre ein möglichst einfacher Ideenkanal. Mitarbeitende erhalten die Möglichkeit, Vorschläge einzureichen, und das Unternehmen beschäftigt sich anschließend mit den besten Ideen.

Die Forschung zu Ideenmanagement und betrieblichen Vorschlagssystemen zeigt allerdings, dass bereits dieser scheinbar einfache Mechanismus organisatorische Voraussetzungen benötigt. Van Dijk und Van den Ende untersuchten, unter welchen Bedingungen Unternehmen die Kreativität ihrer Mitarbeitenden tatsächlich in praktisch nutzbare Ideen überführen können. Ihr Modell macht deutlich, dass ein Vorschlagssystem nicht allein dadurch funktioniert, dass ein Einreichungskanal vorhanden ist. Entscheidend sind auch die organisatorischen Bedingungen, unter denen Ideen entstehen, eingebracht und weiterverarbeitet werden.

Eine umfassende Literaturübersicht von Gerlach und Brem kommt zu einem ebenfalls interessanten Ergebnis. Obwohl sich Wissenschaft und Praxis seit Jahrzehnten mit Ideenmanagement beschäftigen, existiert kein allgemein akzeptiertes Modell dafür, wie ein betriebliches Ideenmanagementprogramm gestaltet sein muss.

Wir können aus der Literatur nicht seriös ableiten, dass jedes Unternehmen exakt drei, fünf oder sieben Prozessschritte benötigt. Eine kleine Prozessverbesserung stellt andere Anforderungen als eine neue Produktgeneration, und ein neues Geschäftsmodell benötigt möglicherweise andere Prüfungen als eine Idee zur Verbesserung des Arbeitsplatzes. Die Gegenposition, möglichst viele Schritte zu definieren, löst dieses Problem ebenfalls nicht.

Cooper beschreibt Stage-Gate ausdrücklich nicht als starres lineares System. In seiner Weiterentwicklung des Ansatzes betont er skalierbare, flexible und adaptive Varianten und beschreibt schlankere Gates für unterschiedliche Arten und Größen von Innovationsprojekten. Gleichzeitig bleiben klare Entscheidungspunkte, Gatekeeper und Verantwortlichkeiten ein zentraler Bestandteil des Modells. Daraus leiten wir eine These ab:

Zur Forschungslage

Kein Prozessmodell passt nachweislich für alle Unternehmen und Innovationsarten. Die drei Übergänge, die wir ableiten, sind unsere Synthese, kein etabliertes Modell.

3. Was die Forschung zeigt: Von der Idee zur Verantwortung

Eine Idee durchläuft nicht zwangsläufig einen linearen Prozess. Trotzdem verändert sich auf ihrem Weg mehrfach ihr organisatorischer Zustand. Am Anfang steht möglicherweise nur eine Beobachtung. Ein Kunde beschreibt ein Problem, ein Mitarbeiter erkennt einen unnötigen Arbeitsschritt oder jemand entdeckt eine neue Technologie.

Aus dieser Beobachtung kann eine Idee entstehen, aus der Idee kann eine ernsthaft diskutierte Option werden und aus dieser Option entsteht im besten Fall ein Vorhaben, für das ein Unternehmen tatsächlich Ressourcen bereitstellt. Bei jedem dieser Übergänge verändert sich etwas Entscheidendes. Es verändert sich die Verantwortung.

In Kapitel 9 haben wir drei Schritte unterschieden: Relevanz sichern, Ideen reifen lassen, priorisieren. Für einen einzelnen Ideenprozess genügt das. Für eine verlässliche Innovationsfunktion fehlt jedoch ein Übergang: Nach der Priorisierung muss jemand Verantwortung übernehmen. Die folgenden drei Gates greifen das Modell aus Kapitel 9 deshalb auf und verbinden im dritten Gate die Priorisierung mit diesem letzten Schritt.

Gate 1 – Wofür schaffen wir Raum?

Ein Innovationsprozess beginnt nicht zwingend mit einer Idee, sondern häufig bereits mit der Frage, welchen Problemen und Möglichkeiten ein Unternehmen Aufmerksamkeit schenken möchte.

Das kann eine sehr konkrete Fragestellung sein: Wie können wir die Durchlaufzeit in unserer Produktion reduzieren? Es kann sich um ein strategisches Thema handeln: Welche Anwendungen künstlicher Intelligenz könnten für unsere Kunden relevant werden? Ein Unternehmen kann aber auch bewusst einen offenen Raum schaffen, in dem Mitarbeitende unabhängig von einem vorgegebenen Thema Beobachtungen, Probleme und Ideen einbringen können.

In allen drei Fällen passiert organisatorisch etwas Ähnliches. Das Unternehmen stellt Aufmerksamkeit zur Verfügung und signalisiert, dass bestimmte Beobachtungen nicht nur Teil des Tagesgeschäfts bleiben sollen, sondern ausdrücklich weitergedacht werden dürfen. Gerade in einem KMU ist diese Aufmerksamkeit eine knappe Ressource, weil nahezu jede Beschäftigung mit einer neuen Möglichkeit mit operativen Aufgaben konkurriert.

Das erste Gate entscheidet deshalb nicht unbedingt darüber, welche einzelne Idee gut oder schlecht ist. Es beantwortet zunächst eine grundlegendere Frage: Wofür schaffen wir überhaupt Raum? Damit entsteht ein Rahmen, ohne dass die Organisation bereits die Antwort vorgibt. Wie stark schon diese Rahmung die späteren Ideen prägt, hat Kapitel 1 gezeigt.

Gate 2 – Aus einem Gedanken muss eine bewertbare Idee werden

Den zweiten Übergang haben wir in Kapitel 9 ausführlich betrachtet: Ideen entstehen selten als fertige Business Cases. Wer sie sofort bewertet, beurteilt leicht die Präsentationsfähigkeit ihres Urhebers mit. An dieser Stelle wird die Forschung zu sogenannten Idea Champions interessant. Mullins und Kollegen beschreiben Idea Champions als Personen, die neue Ideen oder Technologien unterstützen, ohne zwangsläufig deren Urheber zu sein. Ihre longitudinale Untersuchung unterstreicht gleichzeitig, dass die Wirkung solcher Personen nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern auch von einem unterstützenden organisatorischen Klima abhängt.

Für einen schlanken Innovationsprozess lässt sich daraus eine Unterstützungsfunktion ableiten. Eine Person kann Fragen stellen, fehlende Informationen identifizieren, organisatorische Zusammenhänge ergänzen und gemeinsam mit dem Ideengeber prüfen, ob aus einem ersten Gedanken eine ernsthaft bewertbare Option entstehen kann. Diese Person sollte dabei nicht automatisch zum Entscheider werden. Ihre Aufgabe besteht zunächst darin, die Idee dabei zu unterstützen, eine faire Chance auf Bewertung zu bekommen.

Gerade wenn ein Unternehmen breite Mitarbeiterbeteiligung ermöglichen möchte, ist dieser Punkt relevant. Ein Innovationsprozess, der nur mit bereits perfekt ausgearbeiteten Vorschlägen umgehen kann, bevorzugt zwangsläufig jene Menschen, die Zeit, Erfahrung und Selbstvertrauen besitzen, ihre Gedanken entsprechend aufzubereiten.

Gate 3 – Aus Zustimmung muss Verantwortung werden

Nachdem eine Idee entwickelt wurde, muss sie irgendwann bewertet und priorisiert werden. Dafür existieren zahlreiche Möglichkeiten. Führungskräfte können entscheiden, Experten können Bewertungen abgeben, Gremien können Vorschläge vergleichen und größere Gruppen können unterschiedliche Perspektiven einbringen. Die Auswahl einer Idee löst allerdings noch nicht das eigentliche Innovationsproblem.

Ein Unternehmen kann einen Ideenwettbewerb durchführen, zehn ausgezeichnete Vorschläge identifizieren und am Ende trotzdem keine einzige Innovation hervorbringen. Irgendwann benötigt eine Idee reale Ressourcen. Menschen müssen Arbeitszeit investieren, möglicherweise wird Budget benötigt und jemand muss Verantwortung dafür übernehmen, dass aus dem Vorschlag ein Vorhaben wird. Damit verändert sich die zentrale Frage. Es geht nicht mehr nur darum: Welche Idee finden wir gut? Sondern: Welche Idee sind wir bereit umzusetzen?

Zwischen diesen beiden Fragen liegt ein wesentlicher organisatorischer Unterschied. Eine Gruppe kann Präferenzen sichtbar machen und unterschiedliche Einschätzungen aggregieren. Daraus folgt jedoch nicht automatisch, dass sie die unternehmerische Entscheidung über Ressourcen und Verantwortung ersetzen kann. Das dritte Gate muss deshalb einen Übergang herstellen, den viele Ideenprozesse nur unzureichend berücksichtigen. Aus einer positiv bewerteten Option muss eine organisationale Verpflichtung werden.

Jemand übernimmt Verantwortung, Ressourcen werden bereitgestellt und die Idee erhält einen definierten nächsten Schritt.

4. Diskussion und Einordnung: Der Innovationsprozess als Raum

Der Innovationsprozess als Raum

Wenn wir diese drei Übergänge zusammenführen, entsteht ein anderes Bild von Innovationsmanagement. Wir benötigen nicht zwangsläufig eine zusätzliche Abteilung und ebenso wenig einen detaillierten linearen Prozess, der jede Aktivität vorgibt. Stattdessen kann zwischen der bestehenden Aufbauorganisation und dem operativen Tagesgeschäft ein Innovationsraum entstehen.

Die Aufbauorganisation definiert zunächst, wofür Aufmerksamkeit geschaffen wird oder ob dieser Raum bewusst für unterschiedliche Themen offensteht. Mitarbeitende bringen Beobachtungen und Ideen ein, während andere Personen dabei helfen können, daraus bewertbare Vorschläge zu entwickeln.

Innerhalb dieses Raumes können Menschen teilweise andere Rollen einnehmen als in ihrer klassischen Linienorganisation. Ein Mitarbeiter aus der Produktion kann Ideengeber sein, während eine Kollegin aus dem Controlling eine Idee unterstützt. Ein Vertriebsmitarbeiter kann seine Kundenerfahrung in die Bewertung einer Prozessidee einbringen und eine Führungskraft kann einen Vorschlag unterstützen, der außerhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs entstanden ist. Damit verschwindet die Aufbauorganisation nicht. Sie wird für einen bestimmten Zweck ergänzt.

Hierarchische Positionen müssen innerhalb dieses Innovationsraumes nicht darüber entscheiden, wer eine Idee haben darf, wer relevantes Wissen besitzt oder wessen Perspektive gehört wird. Gleichzeitig bleiben Strategie, Budgetverantwortung und unternehmerische Entscheidungen weiterhin Aufgaben der realen Organisation. Genau deshalb ist die Verbindung zwischen beiden Welten entscheidend.

Der Ausgang verdient so viel Gestaltung wie der Eingang

Viele Innovationsinitiativen investieren erhebliche Aufmerksamkeit in den Beginn des Prozesses. Unternehmen veranstalten Workshops, Hackathons und Ideenwettbewerbe, richten Plattformen ein oder laden Mitarbeitende dazu ein, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Damit entsteht ein Eingang in den Innovationsraum. Die schwierigere Frage lautet jedoch häufig, was nach der Auswahl passiert. Kapitel 14 hat gefragt, was mit Workshop-Ideen geschieht, wenn niemand für die Weiterverfolgung verantwortlich ist. Dasselbe gilt für digitale Ideenplattformen.

Ein technischer Kanal kann Ideen sichtbar machen und ein strukturierter Prozess kann deren Bewertung verbessern. Der Ausgang aus dem Innovationsraum verdient aber mindestens so viel Aufmerksamkeit wie sein Eingang. Denn ein Innovationsraum, der keinen verbindlichen Anschluss an die bestehende Organisation besitzt, läuft Gefahr, zu einer Innovationsinsel zu werden.

Auch ein verbindlicher Ausgang ist noch nicht das Ende. Eine umgesetzte Lösung muss von denen übernommen werden, die mit ihr arbeiten sollen. Die Diffusionsforschung (Rogers), die wir in Kapitel 2 kennengelernt haben, zeigt, dass Menschen eine Neuerung nicht allein deshalb übernehmen, weil sie funktioniert, sondern weil sie ihren Vorteil erkennen, sie zu ihren Routinen passt und sie sie ausprobieren und beobachten können. Zur Verantwortung für die Umsetzung gehört deshalb auch die Verantwortung dafür, dass andere die Lösung übernehmen können. Umgesetzt ist erst, was im Alltag ankommt.

5. Bedeutung für das Ideenmanagement: Drei verbindliche Übergänge

Wie wenig Prozess reicht also aus?

Die Forschung liefert darauf keine universelle Zahl von Prozessschritten. Das ist keine Schwäche der Forschung, sondern ein Teil der Antwort. Aus der betrachteten Forschung lassen sich für unsere Fragestellung drei entscheidende Übergänge ableiten:

Aufmerksamkeit: Wofür schaffen wir einen Innovationsraum?

Qualität: Ist aus einem ersten Gedanken eine Idee geworden, die sinnvoll und fair bewertet werden kann?

Verpflichtung: Wer stellt Ressourcen bereit und übernimmt Verantwortung für den nächsten Schritt?

Diese drei Gates sind, wie eingangs gesagt, unsere Synthese. Sie sind der Kreislauf dieses Buches, verdichtet auf das Minimum für Organisationen ohne eigene Innovationsfunktion: Gate 1 sichert die Aufmerksamkeit (Kapitel 1), Gate 2 die Entwicklung (Kapitel 8–10), Gate 3 den Schritt von der Priorisierung zur Realisierung (Kapitel 11–16). Gedacht sind sie für Unternehmen, die Innovation strukturieren möchten, ohne dafür eine umfangreiche Parallelbürokratie aufzubauen.

6. Fazit: Weniger Prozess bedeutet nicht weniger Verbindlichkeit

Wie wenig Prozess braucht Innovation? So wenig, dass Ideen flexibel entstehen, entwickelt und aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden können, aber gleichzeitig so viel, dass an den entscheidenden Übergängen klar ist, was als Nächstes passiert und wer dafür Verantwortung übernimmt.

Der schlankste Innovationsprozess ist nicht derjenige mit den wenigsten Schritten, sondern derjenige, bei dem kein entscheidender Übergang dem Zufall überlassen bleibt.