by Alexander Lettner
by Alexander Lettner
Die Wissenschaft hinter guten Ideen · Partizipation und Innovationsmanagement
Warum immer dieselben mitmachen
Warum die Beteiligung an Innovationsinitiativen oft auf wenige Mitarbeitende beschränkt bleibt – und welche unterschiedlichen Beiträge Organisationen übersehen, wenn sie nur nach fertigen Ideen fragen.
Wissenschaftlicher Fachartikel · Themen: innovatives Arbeitsverhalten, Mitarbeiterbeteiligung, Idea Championing
1. Einleitung: Eine Einladung, die nicht alle erreicht
Ein Unternehmen lädt sämtliche Mitarbeitenden ein, sich an einer Innovationsinitiative zu beteiligen. Es gibt eine Challenge, ein Ideenportal und die ausdrückliche Zusicherung, dass jeder Vorschlag willkommen ist. Nach einigen Wochen zeigt sich dennoch ein bekanntes Muster: Einige Beschäftigte reichen mehrere Ideen ein, andere beteiligen sich einmal und ein großer Teil bleibt unsichtbar. Schnell entsteht der Eindruck, dass eben immer dieselben Menschen kreativ und innovationsfreudig seien.
Diese Erklärung greift möglicherweise zu kurz, weil die Einladung zwar an alle gerichtet war, tatsächlich aber nur eine bestimmte Leistung nachgefragt wurde: eine eigene, möglichst ausformulierte Idee einzureichen. Wer ein Problem präzise beobachtet, einen fremden Vorschlag verbessern kann oder über wertvolles Bewertungswissen verfügt, findet in einem solchen Format unter Umständen keinen passenden Zugang. Dass diese Menschen nichts einreichen, bedeutet nicht, dass sie nichts zur Innovation beitragen könnten.
Forschungsfrage: Welche Rahmenbedingungen benötigen unterschiedliche Formen der Beteiligung, damit möglichst viele relevante Perspektiven in einen Innovationsprozess einfließen können?
2. Theoretische Grundlagen: Innovatives Verhalten ist mehr als Ideenproduktion
Scott und Bruce (1994) beschreiben innovatives Verhalten im Arbeitskontext als einen Prozess, in dem Menschen Probleme erkennen und Ideen entwickeln, Unterstützung dafür gewinnen und zu ihrer Umsetzung beitragen. De Jong und den Hartog (2010) differenzieren vier miteinander verbundene Aktivitäten: das Erkennen von Gelegenheiten (Opportunity Exploration), die Ideengenerierung (Idea Generation), das aktive Vertreten von Ideen (Championing) und ihre Umsetzung (Implementation). Beide Ansätze machen deutlich, dass der Weg von einer Beobachtung zur Innovation verschiedene Tätigkeiten umfasst.
Die erste wertvolle Leistung kann darin bestehen, eine wiederkehrende Kundenbeschwerde, einen unnötigen Prozessschritt oder eine bislang ungenutzte technische Möglichkeit zu erkennen. Diese Beobachtung ist noch keine ausgearbeitete Lösung, erweitert aber den Wissensstand der Organisation. Andere Personen können anschließend einen Lösungsansatz entwickeln, ihn mit fachlichem Wissen verbessern oder Unterstützung für die Umsetzung gewinnen. Es ist nicht notwendig, dass alle diese Leistungen von derselben Person erbracht werden.
Die Forschung zu Innovation Champions untersucht Personen, die Ideen vertreten, Unterstützung mobilisieren und organisatorische Hindernisse überwinden. Howell und Boies (2004) sowie Howell, Shea und Higgins (2005) zeigen, dass diese Aktivitäten eine eigenständige Funktion im Innovationsprozess besitzen. Ein Champion muss nicht der ursprüngliche Ideengeber sein; entscheidend ist, dass eine Idee über ihre Entstehung hinaus getragen wird.
Zur Forschungslage: Eine allgemein anerkannte Typologie mit genau fünf Beteiligungsformen existiert in der zitierten Literatur nicht. Die nachfolgende Einteilung ist eine eigene, praxisorientierte Synthese verschiedener Forschungsansätze. Sie beschreibt mögliche Beiträge und keine unveränderlichen Persönlichkeitstypen.
3. Was die Forschung zeigt: Fünf Formen der Beteiligung
Entdecken: „Ich sehe da etwas.“
Beschäftigte mit direktem Kontakt zu Kundinnen und Kunden, Produktionsanlagen oder internen Abläufen nehmen Probleme wahr, die in Managementberichten nur teilweise sichtbar werden. Eine Servicemitarbeiterin kennt vielleicht die wiederkehrende Ursache für Beschwerden, ohne bereits eine überzeugende Lösung entwickelt zu haben. Wird ausschließlich nach fertigen Ideen gefragt, bleibt dieses Wissen leicht ungenutzt. Ein Beteiligungsprozess kann deshalb ausdrücklich Beobachtungen, Irritationen und noch ungelöste Probleme zulassen.
Diese erste Beitragsform knüpft an die Opportunity Exploration bei de Jong und den Hartog (2010) an. Sie verschiebt den Einstieg in Innovation von der fertigen Antwort zur relevanten Wahrnehmung und macht es möglich, dass andere Menschen später an derselben Problemstellung weiterarbeiten.
Entwickeln: „Ich habe eine Idee.“
Ideengenerierung bleibt eine zentrale Leistung, weil Menschen Erfahrungen, Wissen und Beobachtungen zu neuen Lösungsansätzen verbinden. Eine Meta-Analyse von Hammond und Kollegen (2011) untersucht Einflussfaktoren individueller Innovation am Arbeitsplatz und berichtet unter anderem die Bedeutung von Autonomie, Wissen, Motivation und kreativer Selbstwirksamkeit. Ob Mitarbeitende Vorschläge entwickeln, hängt demnach nicht ausschließlich von einer vermeintlich festen Kreativitätseigenschaft ab.
Auch die Aufgabenstellung beeinflusst, welches Wissen aktiviert wird. Eine konkrete Problemstellung kann Orientierung bieten, während die Aufforderung „Seid innovativ!“ sehr viel Freiheit eröffnet, aber kaum Hinweise auf einen sinnvollen Suchraum gibt. Für die Beteiligung bedeutet das: Menschen benötigen nicht nur die Erlaubnis, Ideen einzureichen, sondern auch nachvollziehbare Themen, Handlungsspielräume und geeignete Bedingungen für die Entwicklung eigener Ansätze.
Verbessern und unterstützen: „Ich kann daraus mehr machen.“
Eine Idee kann aus einer Abteilung stammen und erst durch das Wissen anderer tragfähig werden. Eine technische Fachkraft erkennt vielleicht eine einfachere Umsetzung, während jemand aus dem Vertrieb zusätzliche Kundenanforderungen ergänzt. Solche Beiträge schaffen einen Wert, obwohl die Beteiligten selbst keine ursprüngliche Idee eingereicht haben. Hinzu kommt das aktive Werben für eine Idee: Andere Menschen überzeugen, Verbindungen herstellen und Unterstützung organisieren.
Černe, Kaše und Škerlavaj (2024) untersuchten in einer Feldstudie mit mehr als 300 Beschäftigten in ungefähr 90 Teams sowie in einem ergänzenden Experiment, wie sich Ideengenerierung und Championing verteilen. In weniger strukturierten Innovationsprozessen konzentrierten sich diese Aktivitäten stärker auf einzelne besonders aktive Personen. Bei klarer definierten Ideenprozessen war Championing breiter verteilt und mit besseren Innovationsergebnissen verbunden. Dieser Befund deutet darauf hin, dass Prozessgestaltung mitentscheidet, wer überhaupt Gelegenheit bekommt, Ideen weiterzutragen.
Daraus folgt keine Pflicht, jede Idee kollektiv weiterzuentwickeln. Es spricht aber dafür, neben dem Einreichen eigener Vorschläge auch Austausch, Ergänzungen und aktive Unterstützung als sichtbare Beteiligungsleistungen zu ermöglichen.
Bewerten und priorisieren: „Ich kann einschätzen, was wichtig ist.“
Nicht jede Person entwickelt gerne neue Ideen, doch viele können beurteilen, welche Vorschläge relevant, realisierbar oder aus Kundensicht nützlich sind. Solches Erfahrungswissen wird besonders wichtig, sobald eine Organisation zwischen mehreren Ansätzen auswählen muss. Die Bewertung anderer Vorschläge ist deshalb nicht bloß eine administrative Tätigkeit, sondern kann eine eigenständige Form der Wissensbeteiligung sein.
Schnier, Raasch und Schweisfurth (2023) untersuchten umfangreiche Daten aus einem betrieblichen Ideenmanagementsystem. An Tagen, an denen Mitarbeitende die Ideen anderer bewerteten, war ihre Wahrscheinlichkeit, selbst eine Idee einzureichen, mehr als doppelt so hoch; der erhöhte Wert hielt in den untersuchten Daten teilweise noch bis zu zwei Wochen an. Die Autoren diskutieren unter anderem den Kontakt mit neuem Wissen und anderen Perspektiven als möglichen Mechanismus. Die Ergebnisse zeigen einen Zusammenhang im untersuchten Kontext, begründen aber keine allgemeine Garantie, dass jedes Bewertungsformat die Ideengenerierung steigert.
Zugleich ist kollektive Bewertung nicht automatisch zuverlässig. Fachwissen, Unabhängigkeit der Urteile und die Qualität der Bewertungsinformationen bleiben entscheidend; Mehrheiten können spezifische Expertise nicht in jeder Situation ersetzen.
Ermöglichen: „Ich kann dieser Idee eine Chance geben.“
Führungskräfte müssen nicht selbst die besten Ideen hervorbringen, um einen entscheidenden Beitrag zu leisten. Ihre besondere Funktion kann darin liegen, Aufmerksamkeit zu schaffen, Ressourcen freizugeben, Kontakte herzustellen oder einem Vorschlag organisatorische Legitimität zu geben. Die Forschung zu Champions und ihrer Unterstützung verdeutlicht, wie wichtig solche Tätigkeiten zwischen Ideengenerierung und Umsetzung sind (Howell & Boies, 2004; Howell et al., 2005).
Ein Pilotprojekt wird oft nicht deshalb möglich, weil die ursprüngliche Idee besonders eindrucksvoll präsentiert wurde, sondern weil jemand Hindernisse beseitigt und eine Entscheidung herbeiführt. Führung kann damit auch bedeuten, die eigene Sichtbarkeit dafür einzusetzen, dass Vorschläge anderer eine faire Chance erhalten.
4. Diskussion und Einordnung: Der Innovationsprozess definiert, wer sichtbar wird
Die fünf Formen – Entdecken, Entwickeln, Verbessern und Unterstützen, Bewerten sowie Ermöglichen – sind eine strukturierende Ableitung aus der Forschung. Sie bilden weder eine abschließende Liste noch fünf feste Menschentypen. Dieselbe Person kann in einem Projekt ein Problem entdecken, in einem anderen eine Lösung entwickeln und später die Idee eines Kollegen unterstützen. Ihre Beteiligung hängt auch davon ab, welche Möglichkeiten der jeweilige Prozess überhaupt vorsieht.
Die Forschung zu Employee Voice zeigt zudem, dass Menschen abwägen, ob das Einbringen eines Beitrags sinnvoll erscheint und ob damit Risiken verbunden sind (Morrison, 2023). Ein Prozess, der ausschließlich aus einem Formular für fertige Ideen besteht, kann dadurch eine doppelte Hürde erzeugen: Er verlangt eine bestimmte Art von Beitrag und setzt voraus, dass Mitarbeitende diesen Beitrag unter den gegebenen Bedingungen auch äußern möchten.
Breitere Beteiligung ist dennoch kein Selbstzweck. Nicht jede Person verfügt zu jeder Frage über relevantes Wissen; technische Entscheidungen benötigen mitunter Expertenurteile, und zusätzliche Beteiligungsschritte können Aufwand und Komplexität erhöhen. Champions können auch wenig aussichtsreiche Vorschläge überzeugend vertreten, während früh geäußerte Präferenzen von Führungskräften andere Bewertungen beeinflussen können. Aus den Studien lässt sich daher nicht ableiten, dass möglichst gleichmäßige Beteiligung grundsätzlich die besten Innovationsergebnisse erzeugt.
Der wissenschaftlich begründete Ansatz besteht vielmehr darin, unterschiedliche Beiträge dort zugänglich zu machen, wo sie für die jeweilige Aufgabe einen Erkenntnisgewinn erwarten lassen. Das Ziel ist nicht die maximale Zahl beteiligter Personen, sondern die bessere Nutzung verteilten Wissens.
5. Bedeutung für das Ideenmanagement: Unterschiedliche Beiträge benötigen unterschiedliche Zugänge
Ein Beteiligungsprozess sollte bereits beim Einstieg unterscheiden, ob er Beobachtungen, ausgearbeitete Lösungsvorschläge, fachliche Verbesserungen, Bewertungen oder organisatorische Unterstützung sucht. Für Beobachtungen braucht es einen niedrigschwelligen Zugang, der keine fertige Lösung voraussetzt. Wer Ideen entwickeln soll, benötigt einen verständlichen Problemraum und Freiräume für eigene Ansätze. Die Weiterentwicklung fremder Ideen setzt voraus, dass relevante Vorschläge sichtbar sind und Austausch möglich ist.
Bewertungen erfordern ausreichend Informationen, nachvollziehbare Kriterien und die Möglichkeit, passende Expertise einzubeziehen. Unterstützung wiederum entsteht nicht allein durch Zustimmung, sondern durch konkrete Wege zu Entscheidungen, Ressourcen und Verantwortlichkeiten. Die unterschiedlichen Zugänge müssen dabei nicht als voneinander getrennte Programme organisiert werden. Entscheidend ist, dass der Innovationsprozess mehrere Arten sinnvoller Mitarbeit ermöglicht.
Die Wirkung dieser Gestaltung sollte eine Organisation nicht nur anhand der Zahl eingereichter Ideen beurteilen. Ebenso aufschlussreich ist, ob neue Problembeobachtungen sichtbar werden, ob Vorschläge fachlich weiterentwickelt werden, ob unterschiedliche Perspektiven in die Auswahl einfließen und ob aussichtsreiche Ideen tatsächlich Unterstützung erhalten. Welche Kennzahlen dafür sinnvoll sind, hängt vom jeweiligen Innovationsziel ab.
6. Fazit: Warum immer dieselben mitmachen
Individuelle Unterschiede in Kreativität, Motivation und Initiative spielen bei Innovationsprozessen eine Rolle. Die Forschung gibt keinen Anlass, diese Unterschiede zu leugnen. Sie zeigt jedoch ebenso deutlich, dass innovatives Verhalten weit mehr umfasst als das Entwickeln und Einreichen einer Idee. Wer Beteiligung ausschließlich an der Zahl eigener Vorschläge misst, betrachtet daher nur einen Ausschnitt dessen, was Mitarbeitende zur Innovation beitragen können.
Die aus der Forschung abgeleitete Schlussfolgerung lautet: Organisationen können mehr relevantes Wissen erschließen, wenn sie unterschiedliche Formen des Beitragens erkennen und dafür passende Rahmenbedingungen schaffen. Nicht jeder Mensch muss Ideengeber sein, damit seine Erfahrung für eine Innovation wertvoll wird. Die entscheidende Aufgabe besteht darin, die verschiedenen Beiträge zur richtigen Zeit und in geeigneter Form miteinander zu verbinden.
7. Was daraus folgt
● Innovatives Arbeitsverhalten umfasst wissenschaftlich beschriebene Tätigkeiten wie das Erkennen von Gelegenheiten, Ideengenerierung, Championing und Umsetzung.
● Ideenbewertung und Ideengenerierung können zusammenhängen: In einer untersuchten Unternehmensumgebung reichten Bewertende anschließend häufiger selbst Ideen ein.
◐ Wer nur fertige Ideen nachfragt, kann Beobachtungen, Verbesserungen und Unterstützungsleistungen übersehen.
◐ Fünf Formen der Beteiligung – entdecken, entwickeln, verbessern, bewerten und ermöglichen – bilden eine eigene Synthese der Forschung und benötigen jeweils geeignete Zugänge.
● = durch die zitierte Forschung direkt gestützte Aussage · ◐ = wissenschaftlich begründete Ableitung
8. Literatur & Quellen
Černe, M., Kaše, R. & Škerlavaj, M. (2024). Idea Championing as a Missing Link Between Idea Generation and Team Innovation Implementation: A Situated Emergence Approach. European Management Journal, 42(2), 233–244. (Online first: Oktober 2022.) DOI: 10.1016/j.emj.2022.09.011.
de Jong, J. & den Hartog, D. (2010). Measuring Innovative Work Behaviour. Creativity and Innovation Management, 19(1), 23–36. DOI: 10.1111/j.1467-8691.2010.00547.x.
Hammond, M. M., Neff, N. L., Farr, J. L., Schwall, A. R. & Zhao, X. (2011). Predictors of Individual-Level Innovation at Work: A Meta-Analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1), 90–105. DOI: 10.1037/a0018556.
Howell, J. M. & Boies, K. (2004). Champions of Technological Innovation: The Influence of Contextual Knowledge, Role Orientation, Idea Generation, and Idea Promotion on Champion Emergence. The Leadership Quarterly, 15(1), 123–143. DOI: 10.1016/j.leaqua.2003.12.008.
Howell, J. M., Shea, C. M. & Higgins, C. A. (2005). Champions of Product Innovations: Defining, Developing, and Validating a Measure of Champion Behavior. Journal of Business Venturing, 20(5), 641–661. DOI: 10.1016/j.jbusvent.2004.06.001.
Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654.
Schnier, J., Raasch, C. & Schweisfurth, T. (2023). Crowding-Out or Crowding-In? The Effects of Idea Evaluation on Evaluators’ Idea Generation. Management Science. DOI: 10.1287/mnsc.2023.03335.
Scott, S. G. & Bruce, R. A. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580–607. DOI: 10.2307/256701.
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