by Alexander Lettner
by Alexander Lettner
Die Wissenschaft hinter guten Ideen · Innovation in KMU
Innovation ohne Innovationsabteilung
Warum kleine und mittlere Unternehmen keine eigene Innovationsabteilung brauchen, wohl aber klare Zuständigkeiten, einen verlässlichen Ideenprozess und Zugang zu internem und externem Wissen.
Wissenschaftlicher Fachartikel · Themen: Innovationsmanagement, KMU, Employee-Driven Innovation, Open Innovation
1. Einleitung: Am nächsten Morgen wartet das Tagesgeschäft
Ein Mitarbeiter spricht mit einem Kunden und erkennt dabei ein Problem, das sich möglicherweise auch bei anderen Kunden stellt. Eine Kollegin aus der Produktion weiß, wie sich ein bestehender Ablauf verbessern ließe, während der Geschäftsführer bei einem Branchentreffen eine Technologie entdeckt, aus der sich ein neues Angebot entwickeln könnte. An Ideen und Impulsen mangelt es also nicht unbedingt.
Am nächsten Morgen warten allerdings Kundenaufträge, Reklamationen, Angebote, Liefertermine und Personalfragen. Die Produktion muss laufen, Projekte müssen fertig werden und der nächste Auftrag muss gewonnen werden. Was gestern noch nach einer interessanten Möglichkeit aussah, konkurriert plötzlich mit Aufgaben, die heute erledigt werden müssen.
Gerade kleine und mittlere Unternehmen stehen deshalb vor einem besonderen Problem. Sie müssen sich weiterentwickeln und neue Möglichkeiten erkennen, verfügen aber häufig weder über das Budget noch über die personellen Ressourcen, um dafür eine eigene Innovationsabteilung aufzubauen.
Die naheliegende Schlussfolgerung lautet dann häufig, dass Innovation eben zusätzlich zum Tagesgeschäft stattfinden müsse. Genau darin könnte allerdings der Denkfehler liegen, denn Innovation ohne eigene Abteilung bedeutet nicht automatisch, dass Innovation ohne Struktur funktionieren kann. Die Forschungsfrage dieses Kapitels lautet deshalb:
Forschungsfrage: Können kleine und mittlere Unternehmen Innovation systematisch organisieren, ohne dafür eine eigene Innovationsabteilung aufzubauen?
2. Theoretische Grundlagen: Ein KMU ist kein kleiner Konzern
Viele etablierte Modelle des Innovationsmanagements wurden in einem Umfeld entwickelt, in dem Organisationen über spezialisierte Funktionen, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen oder eigene Innovationsverantwortliche verfügen. Für kleine und mittlere Unternehmen sind solche Strukturen jedoch häufig weder realistisch noch sinnvoll.
Berends und Kollegen untersuchten Innovationsprozesse kleiner Produktionsunternehmen und stellten fest, dass diese Unternehmen anders vorgingen, als es formalisierte Innovationsmodelle großer Organisationen häufig nahelegen. Sie arbeiteten stärker mit vorhandenen Mitteln, gingen schrittweise vor, nutzten externe Ressourcen und passten Ziele im Verlauf eines Innovationsvorhabens an. Erst mit zunehmender Konkretisierung wurden Planung und Zielsetzung wichtiger.
Diese Unterschiede müssen kein organisatorischer Mangel sein, denn kleine Unternehmen verfügen gleichzeitig über Eigenschaften, die Innovation begünstigen können. Entscheidungswege können kürzer sein, Kundenkontakt findet häufig unmittelbarer statt und Wissen lässt sich informeller zwischen Menschen austauschen. Auf der anderen Seite stehen reale Nachteile, weil Kapital, Zeit und spezialisierte Kompetenzen begrenzt sind und einzelne Personen mehrere Funktionen gleichzeitig übernehmen müssen. Genau daraus entsteht ein grundlegender Konflikt.
Die Innovationsforschung unterscheidet in diesem Zusammenhang häufig zwischen Exploitation und Exploration (March). Exploitation bedeutet vereinfacht, bestehende Produkte, Prozesse und Fähigkeiten möglichst gut zu nutzen und weiterzuentwickeln, während Exploration die Suche nach neuen Möglichkeiten beschreibt. Unternehmen müssen beides beherrschen, doch gerade für KMU ist das schwierig, weil häufig dieselben Menschen beide Aufgaben übernehmen müssen.
In einem großen Unternehmen können bestehendes Geschäft und Zukunftsthemen zumindest teilweise organisatorisch getrennt werden. Im KMU sitzt dieser Konflikt dagegen oft am selben Schreibtisch.
Die Geschäftsführerin muss einen wichtigen Kunden betreuen und gleichzeitig über neue Geschäftsmodelle nachdenken. Der Produktionsleiter muss Liefertermine einhalten und gleichzeitig einen neuen Prozess testen. Eine Mitarbeiterin soll ihre täglichen Aufgaben erledigen und gleichzeitig Verbesserungspotenziale erkennen.
Eine Meta-Analyse von Wenke, Zapkau und Schwens mit 5.488 KMU-Beobachtungen zeigt, dass sowohl Exploration als auch Exploitation positiv mit der Unternehmensperformance zusammenhängen können. Gleichzeitig deutet die Untersuchung darauf hin, dass KMU nicht zwangsläufig davon profitieren, beide Aktivitäten permanent im gleichen Ausmaß gleichzeitig zu verfolgen. Die verbreitete Forderung, Unternehmen müssten einfach gleichzeitig hocheffizient und hochinnovativ sein, greift für ressourcenbeschränkte Organisationen deshalb zu kurz.
Zur Forschungslage
KMU unterscheiden sich stark nach Branche, Größe und Technologieintensität. Ein universelles Organisationsmodell für alle KMU gibt die Forschung nicht her.
3. Was die Forschung zeigt: Wenn niemand für Innovation zuständig ist
Aus der Forschung ergibt sich zunächst ein scheinbar erfreulicher Befund: Ein Unternehmen braucht nicht zwingend eine eigene Innovationsabteilung, um innovativ zu sein. So zeigt eine Untersuchung deutscher KMU, dass Unternehmen ohne eigene Forschung und Entwicklung einen ähnlichen Innovationserfolg erreichen können – wenn sie das Fehlen eigener F&E über ihre Arbeitsorganisation und externe Wissensquellen ausgleichen (Rammer et al.). Daraus darf allerdings nicht geschlossen werden, dass Innovation einfach nebenbei funktionieren wird.
Genau hier liegt vermutlich einer der größten Unterschiede zwischen einer Innovationsabteilung und einem Unternehmen ohne entsprechende Struktur. Eine Innovationsabteilung schafft nicht nur Ideen, sondern sie schafft vor allem Aufmerksamkeit, Verantwortlichkeit und Kontinuität für Innovation.
Wenn diese Abteilung fehlt, verschwinden die damit verbundenen Aufgaben nicht.
4. Diskussion und Einordnung: Innovation konkurriert mit dem Heute
Für KMU ist dieser Punkt besonders relevant, weil Innovation fast immer mit dem Tagesgeschäft um dieselben Ressourcen konkurriert. Die einzelne Entscheidung, eine Idee noch eine Woche liegen zu lassen, ist vollkommen rational. In ihrer Summe können solche Entscheidungen jedoch dazu führen, dass Innovation systematisch verliert.
Hier hilft der Gedanke aus Kapitel 14: Bessant und Caffyn beschreiben kontinuierliche Verbesserung nicht als einzelne Initiative, sondern als organisatorische Fähigkeit. Übertragen auf Innovationsmanagement bedeutet das nicht, dass Mitarbeitende permanent innovativ sein müssen.
Es bedeutet vielmehr, dass Innovation einen verlässlichen Weg durch die Organisation benötigt. Ein KMU muss nicht unbedingt fragen, wer acht Stunden täglich für Innovation arbeitet, sondern es muss klären, was zuverlässig passiert, wenn jemand eine relevante Beobachtung oder Idee hat.
Die Innovationsfunktion ist wichtiger als die Innovationsabteilung
Eine Innovationsabteilung ist eine organisatorische Einheit. Innovationsmanagement besteht dagegen aus Funktionen, die unabhängig davon notwendig bleiben, wo sie organisatorisch angesiedelt sind.
Möglichkeiten müssen erkannt, Wissen muss zusammengebracht, Ideen müssen entwickelt und bewertet, Entscheidungen müssen getroffen und Ressourcen müssen mobilisiert werden. Eine ausgewählte Idee muss anschließend umgesetzt und ihr Ergebnis ausgewertet werden. Diese Aufgaben sind nichts anderes als die Fähigkeiten des Kreislaufs, den dieses Buch beschreibt. Eine Innovationsabteilung ist nur eine mögliche Trägerin. Fehlt sie, braucht jede dieser Fähigkeiten eine andere.
Diese Aufgaben müssen nicht zwangsläufig von spezialisierten Innovationsmanagern übernommen werden. Gerade in KMU kann Wissen über Innovationsmöglichkeiten über die gesamte Organisation verteilt sein. Menschen im Vertrieb erleben Kundenprobleme, Mitarbeitende in der Produktion erkennen Verbesserungspotenziale, der Einkauf sieht Entwicklungen bei Lieferanten und die Geschäftsführung beschäftigt sich mit Markt und Strategie.
Die Forschung zu Employee-Driven Innovation (Høyrup) greift genau diesen Gedanken auf. Innovation kann aus der alltäglichen Arbeit und dem Wissen von Beschäftigten entstehen, wenn organisatorische Rahmenbedingungen dieses Verhalten ermöglichen. Für ein KMU entsteht daraus eine interessante Konsequenz:
Wenn ein Unternehmen keine Menschen beschäftigen kann, deren Hauptaufgabe Innovation ist, wird es umso wichtiger, das Innovationspotenzial der Menschen zu nutzen, deren Hauptaufgabe eigentlich etwas anderes ist.
Beteiligung erweitert zunächst den Raum, aus dem Beobachtungen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten sichtbar werden können. Auswahl, Ressourcenentscheidungen und Umsetzung bleiben trotzdem notwendig.
Ressourcenknappheit verschwindet dadurch nicht
An dieser Stelle wäre es verführerisch, aus einem schlanken Innovationsprozess eine einfache Lösung für Ressourcenknappheit abzuleiten. Die Forschung rechtfertigt diesen Schluss jedoch nicht. Woschke, Haase und Kratzer untersuchten 302 KMU aus Maschinenbau und Elektrotechnik und fanden unterschiedliche Zusammenhänge zwischen Ressourcenknappheit und inkrementeller beziehungsweise radikaler Innovation. Ressourcenknappheit konnte mit inkrementeller Innovation positiv zusammenhängen, während sich dieser Zusammenhang für radikale Innovation nicht zeigte.
Daraus lässt sich nicht ableiten, dass Knappheit Unternehmen grundsätzlich innovativer macht. Vielmehr zeigt sich, dass unterschiedliche Formen von Innovation unterschiedliche Voraussetzungen besitzen.
Ein Prozess erzeugt kein Entwicklungsbudget, ersetzt keine technische Expertise und schafft keine zusätzliche Arbeitszeit.
Eine gute Innovationsorganisation kann knappe Ressourcen besser nutzen, aber sie kann fehlende Ressourcen nicht wegorganisieren.
5. Bedeutung für das Ideenmanagement: Wissen zugänglich machen
Gerade für KMU kommt ein weiterer Faktor hinzu, denn fehlende interne Ressourcen können teilweise durch externe Zusammenarbeit ausgeglichen werden.
Henry Chesbrough hat dafür den Begriff Open Innovation geprägt: Unternehmen müssen Wissen und Ideen nicht nur innerhalb ihrer eigenen Grenzen suchen, sondern können sie gezielt von außen aufnehmen. Forschung zu Kooperation in KMU (Zahoor & Al-Tabbaa) zeigt, dass Kunden, Lieferanten, Hochschulen, Partner und andere Unternehmen wichtige Wissensquellen für Innovationsprozesse darstellen können.
Ein KMU muss nicht alles selbst wissen und es muss auch nicht jede relevante Idee selbst entwickeln. Es benötigt jedoch die Fähigkeit, relevantes externes Wissen zu erkennen, aufzunehmen und für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen. Cohen und Levinthal beschrieben diese Fähigkeit mit dem Begriff Absorptive Capacity. Sie hängt wesentlich von den Menschen in der Organisation ab: von ihrem Vorwissen und davon, ob sie externe Beobachtungen aufgreifen und weitertragen – aus dem Kundengespräch, vom Lieferanten oder von der Fachmesse.
Damit kehren wir zum Ausgangsproblem zurück, denn auch externes Wissen benötigt einen Weg in die Organisation. Eine interessante Kundenbeobachtung bringt wenig, wenn sie bis zum nächsten Meeting vergessen ist, und eine neue Technologie erzeugt keine Innovation, wenn niemand prüft, ob sie für das Unternehmen relevant sein könnte. Das entscheidende Problem ist deshalb nicht nur, wo Ideen entstehen. Es ist die Frage, was danach mit ihnen passiert.
6. Fazit: Die Abteilung kann fehlen, die Funktion nicht
Kleine und mittlere Unternehmen können Innovation systematisch organisieren, ohne eine eigene Innovationsabteilung aufzubauen.
Kurze Wege und Kundennähe erleichtern Innovation, die Konkurrenz mit dem Tagesgeschäft erschwert sie. Die entscheidende Unterscheidung lautet:
Die Abteilung kann fehlen. Die Innovationsfunktion darf es nicht.
Wie diese Funktion konkret organisiert werden sollte, ist damit allerdings noch nicht beantwortet. Denn wenn eine eigene Innovationsabteilung nicht notwendig ist, entsteht unmittelbar die nächste Frage: Wie wenig Prozess braucht Innovation? Genau dieser Frage widmen wir uns im nächsten Kapitel.
7. Was daraus folgt
● KMU können auch ohne eigene F&E ähnlichen Innovationserfolg erreichen, wenn sie das organisatorisch ausgleichen.
● Ressourcenknappheit hängt mit inkrementeller Innovation positiv zusammen, mit radikaler nicht.
◐ Die Abteilung kann fehlen, die Innovationsfunktion nicht.
● = durch zitierte Forschung direkt gestützte Aussage · ◐ = wissenschaftlich begründete Ableitung
8. Literatur & Quellen
Berends, H., Jelinek, M., Reymen, I. & Stultiëns, R. (2014). Product Innovation Processes in Small Firms: Combining Entrepreneurial Effectuation and Managerial Causation. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 616–635. DOI: 10.1111/jpim.12117.
Bessant, J. & Caffyn, S. (1997). High-Involvement Innovation through Continuous Improvement. International Journal of Technology Management, 14(1), 7–28. DOI: 10.1504/IJTM.1997.001705.
Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.
Cohen, W. M. & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. DOI: 10.2307/2393553.
Høyrup, S. (2012). Employee-Driven Innovation: A New Phenomenon, Concept and Mode of Innovation. In S. Høyrup et al. (Hrsg.), Employee-Driven Innovation. Palgrave Macmillan.
March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. DOI: 10.1287/orsc.2.1.71.
Rammer, C., Czarnitzki, D. & Spielkamp, A. (2009). Innovation success of non-R&D-performers: substituting technology by management in SMEs. Small Business Economics, 33(1), 35–58. DOI: 10.1007/s11187-009-9185-7.
Wenke, K., Zapkau, F. B. & Schwens, C. (2021). Too small to do it all? A meta-analysis on the relative relationships of exploration, exploitation, and ambidexterity with SME performance. Journal of Business Research, 132, 653–666.
Woschke, T., Haase, H. & Kratzer, J. (2017). Resource scarcity in SMEs: effects on incremental and radical innovations. Management Research Review, 40(2), 195–217. DOI: 10.1108/MRR-10-2015-0239.
Zahoor, N. & Al-Tabbaa, O. (2020). Inter-organizational collaboration and SMEs’ innovation: A systematic review and future research directions. Scandinavian Journal of Management, 36(2), 101109. DOI: 10.1016/j.scaman.2020.101109.
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