Wie viele Filter braucht eine gute Idee?

1. Einleitung: Eine Idee ist noch kein Antrag

Erinnern wir uns an die beiden Ideen vom Beginn dieses Teils: eine sauber formulierte, ausführlich erklärte Idee und eine, die aus fünf Sätzen besteht. Nun sollen beide bewertet werden, und damit stellt sich eine scheinbar einfache Frage: Welche Idee ist besser? Die ehrliche Antwort lautet, dass wir es möglicherweise noch gar nicht wissen. Ideen entstehen nämlich nicht in derselben Qualität und vor allem nicht in derselben Darstellungsqualität.

Das ist mehr als ein Bauchgefühl: Kornish und Jones untersuchten die Bewertung sogenannter raw ideas, also noch wenig ausgearbeiteter Ideen, und fanden einen bemerkenswerten Effekt. Ausführlicher beschriebene Ideen wurden als kreativer wahrgenommen, weshalb allein die Art und der Umfang der Beschreibung beeinflussen können, wie wir eine Idee beurteilen. Wer rohe Ideen direkt miteinander vergleicht, bewertet deshalb nicht nur deren Qualität, sondern gleichzeitig die Fähigkeit des Ideengebers, seinen Gedanken überzeugend zu präsentieren. Organisationen versuchen dieses Problem häufig mit Quality Gates zu lösen, indem Ideen geprüft, bewertet und gefiltert werden, bevor sie in die nächste Phase gelangen. Damit stellt sich jedoch die Frage, wie viele Filter eine gute Idee tatsächlich braucht.

Forschungsfrage: Wie können Ideenprozesse Qualität sichern, ohne ungewöhnliche oder noch unreife Ideen zu früh auszusortieren?

2. Theoretische Grundlagen: Das Problem mit frühen Filtern

Quality Gates erfüllen zunächst eine nachvollziehbare Funktion, weil nicht jede Idee zur Fragestellung passt und manche Vorschläge außerhalb des definierten Rahmens liegen. Andere Ideen können regulatorische, rechtliche oder organisatorische Vorgaben verletzen, während gleichzeitig irgendwann entschieden werden muss, welche Ideen begrenzte Aufmerksamkeit und Ressourcen erhalten. Selektion ist deshalb unvermeidbar, aber der Zeitpunkt der Selektion ist entscheidend. Gerade am Anfang eines Innovationsprozesses sind Ideen häufig noch unfertig, weil sie Annahmen, offene Fragen und manchmal auch Widersprüche enthalten.

Mueller, Melwani und Goncalo zeigten in Experimenten einen interessanten Widerspruch, denn Menschen können Kreativität ausdrücklich begrüßen und gleichzeitig unbewusst Vorbehalte gegenüber kreativen Ideen entwickeln. Besonders Unsicherheit spielte dabei eine wichtige Rolle, was für Innovationsprozesse problematisch ist, weil wirklich neue Ideen fast zwangsläufig Unsicherheit erzeugen. Eine bekannte Verbesserung lässt sich relativ leicht einschätzen, während eine ungewöhnliche Idee sofort neue Fragen aufwirft. Wir wollen wissen, ob sie überhaupt funktioniert, wer sie umsetzen soll, ob sie mit bestehenden Prozessen vereinbar ist und warum bisher niemand auf diese Lösung gekommen ist. Ausgerechnet das Neue kann dadurch Eigenschaften besitzen, die bei einer frühen Bewertung gegen die Idee sprechen.

Eine Idee muss nicht fertig geboren werden

Die Innovationsforschung unterscheidet deshalb nicht nur zwischen Ideengenerierung und Umsetzung, sondern beschäftigt sich auch mit einem wichtigen Prozess dazwischen, der als Idea Elaboration bezeichnet wird. Gemeint ist die Weiterentwicklung eines ersten Gedankens, bei der Zusammenhänge konkretisiert, Annahmen hinterfragt, fehlende Informationen ergänzt und die Idee für andere verständlicher gemacht werden.

Zur Forschungslage: Weil Situationen, Organisationen und Formen des Feedbacks stark variieren, lässt sich nicht sagen, um wie viel ein Mentoring-Schritt die Qualität erhöht. Die Forschung erlaubt aber eine andere Frage: Welche Funktion sollte zwischen Einreichung und Bewertung liegen?

3. Was die Forschung zeigt: Darstellung, Feedback und Kreativität

Eine Idee ist aus dieser Perspektive kein fertiges Objekt, das lediglich auf seinen Wert geprüft werden muss, sondern ein Gedanke, der sich im weiteren Prozess entwickeln kann. Zhu und Kollegen untersuchten Feedback in unternehmensinternen Ideenwettbewerben und fanden Zusammenhänge zwischen späterer Ideenqualität und der Konstruktivität des Feedbacks, der Vielfalt der Feedbackgeber sowie der Art der Interaktion. Noch näher an unserer Fragestellung liegt eine Untersuchung von Boënne, Leten und Van Dyck, die 395 Ideen aus drei mehrstufigen unternehmensinternen Ideenwettbewerben analysierten. Konstruktives Feedback hing mit einer Verbesserung der Ideenqualität zusammen, wobei dieser Zusammenhang unter bestimmten Bedingungen sogar stärker ausfiel, wenn das Feedback von hierarchisch höher stehenden Personen kam.

Diese Ergebnisse bedeuten nicht, dass jede Idee durch Feedback automatisch besser wird. Sie zeigen aber, dass zwischen einer eingereichten und einer später bewerteten Idee ein relevanter Entwicklungsprozess stattfinden kann. Forschung zu akademischem Mentoring legt nahe, dass nicht nur die Existenz von Mentoring entscheidend ist. Wang und Shibayama fanden bei der Untersuchung wissenschaftlicher Mentor-Protégé-Beziehungen, dass sich die Kreativität eines Mentors dann auf seine Protégés übertrug, wenn diese während der Zusammenarbeit viel Autonomie und Freiraum zum Explorieren hatten – ein Hinweis darauf, wie wichtig Mentoringstile sind, die Autonomie zulassen, auch wenn sich dieser Befund aus einem akademischen, nicht aus einem betrieblichen Kontext speist.

4. Diskussion und Einordnung: Mentoring zwischen Entwicklung und Selektion

Viele Ideenprozesse folgen einer einfachen Logik, bei der eine Idee eingereicht, anschließend bewertet und schließlich ausgewählt oder verworfen wird. Diese Abfolge wirkt effizient, setzt aber voraus, dass die eingereichten Ideen bereits sinnvoll miteinander vergleichbar sind. Genau diese Voraussetzung ist fraglich. Bei unseren beiden Mitarbeitern könnte gerade der zweite den ungewöhnlicheren Gedanken haben – er formuliert nur knapp, übersieht einen offensichtlichen Einwand und erklärt einen wichtigen Zusammenhang nicht ausreichend.

Daraus sollten wir nicht automatisch schließen, dass die erste Idee besser ist. Wir könnten stattdessen der zweiten Idee zunächst die Möglichkeit geben, sich so weit zu entwickeln, dass sie überhaupt fair beurteilt werden kann. Damit verändert sich die Funktion eines Quality Gates, denn die entscheidende Frage lautet:

Was braucht diese Idee, damit wir sie sinnvoll beurteilen können?

Hier kommt der Mentor ins Spiel

Ein Mentor muss in einem Ideenprozess nicht derjenige sein, der entscheidet, welche Idee gut und welche schlecht ist. Seine Rolle kann vielmehr darin bestehen, der erste qualifizierte Sparringspartner des Ideengebers zu sein. Idealerweise ist er auch der erste Mensch, der nach der Einreichung persönlichen Kontakt aufnimmt. Warum gerade dieser frühe Kontakt zählt, haben wir in Kapitel 8 gesehen: Nach dem Absenden sollte möglichst kein Vakuum entstehen. Der Mentor sendet deshalb zuerst eine einfache Botschaft: Deine Idee ist angekommen, und jemand beschäftigt sich mit ihr.

Danach beginnt die eigentliche Arbeit an der Idee. Der Mentor kann fragen, welches Problem genau gelöst werden soll, was sich durch die Idee verändern würde und welche Informationen andere benötigen, um den Vorschlag zu verstehen. Ebenso kann er auf rechtliche, technische oder organisatorische Rahmenbedingungen aufmerksam machen. Damit übernimmt der Mentor eine Funktion, die weder der Auftraggeber der Challenge noch die spätere Crowd vollständig erfüllen kann, denn er hilft dabei, aus einem ersten Gedanken eine bewertbare Idee zu machen.

Aber Mentoren können Ideen auch kaputt verbessern. Mentoring ist also kein automatischer Qualitätsgarant, denn Feedback verändert nicht nur die Darstellung einer Idee, sondern kann auch die Idee selbst verändern. Ein erfahrener Mentor kennt das Unternehmen, seine Prozesse, seine Regeln, frühere Projekte und möglicherweise auch gescheiterte Versuche. Dieses Wissen ist wertvoll, kann aber gleichzeitig dazu führen, dass eine ungewöhnliche Idee schrittweise in Richtung des bereits Bekannten geschoben wird.

Aus der Feststellung, dass ein Punkt noch nicht verständlich ist, kann schnell die Empfehlung entstehen, ihn so zu lösen, wie es im Unternehmen üblicherweise gemacht wird. Ebenso wird aus der Erkenntnis, dass eine Idee nicht zum heutigen Prozess passt, leicht der vorschnelle Schluss, dass sie grundsätzlich nicht funktionieren kann. Für Ideenprozesse ergibt sich daraus eine klare Grenze, denn der Mentor sollte eine Idee qualifizieren, ohne sie zu übernehmen.

5. Bedeutung für das Ideenmanagement: Abgrenzen, reifen lassen, priorisieren

Damit können wir zur Ausgangsfrage zurückkehren und einen Ideenprozess mit drei aufeinanderfolgenden Qualitätsschritten betrachten. Der Auftraggeber sichert die Relevanz: Bereits die Formulierung einer Challenge wirkt als Filter, weil sie einen Problemraum definiert. Wer beispielsweise fragt, wie sich die Wartezeit von Kunden reduzieren lässt, grenzt damit ein, welche Vorschläge zur konkreten Aufgabenstellung gehören. Ideen außerhalb dieses Raums können durchaus interessant sein, beantworten aber eine andere Frage. Das erste Quality Gate prüft deshalb, ob eine Idee zum Problem passt, das gelöst werden soll.

Der Mentor ermöglicht Reifung: Beim zweiten Schritt zeigt sich der entscheidende Unterschied, denn der Mentor sollte nicht noch einmal fragen, ob es sich um eine gute Idee handelt. Seine Frage lautet vielmehr: Ist diese Idee bereit, von anderen fair beurteilt zu werden? Damit ist Mentoring streng genommen kein klassisches Quality Gate, sondern eine Entwicklungsphase zwischen Einreichung und Selektion. Die Crowd priorisiert: Erst anschließend beginnt die eigentliche Auswahl, bei der viele Menschen beurteilen können, welche der qualifizierten Ideen sie für besonders vielversprechend halten. Auch Crowd-Bewertungen sind nicht frei von Verzerrungen, weil Popularität, soziale Einflüsse oder strategisches Verhalten das Ergebnis beeinflussen können. Deshalb ist auch dieser Schritt kein objektiver Wahrheitstest, aber seine Funktion unterscheidet sich klar von jener des Mentorings. Die Crowd soll die Idee nicht mehr verständlich machen, sondern zwischen ausreichend verständlichen Alternativen priorisieren.

Aus drei vermeintlichen Filtern entsteht damit ein anderer Prozess:

Abgrenzen → Reifen → Priorisieren

Die Qualität entsteht also nicht dadurch, dass Ideen dreimal hintereinander gefiltert werden, sondern dadurch, dass unterschiedliche Prozessschritte unterschiedliche Aufgaben übernehmen. Diese Trennung von Entwicklungs- und Auswahlfunktion ist unsere Ableitung aus zwei Forschungslinien, die selten zusammen gelesen werden: der Forschung zur Verzerrung bei der Bewertung roher Ideen (Kornish und Jones) und der Forschung zur Wirkung von Feedback auf die Ideenqualität (Boënne und Kollegen). Unternehmen investieren viel Energie in die Frage, wie Ideen möglichst gut bewertet werden können, und entwickeln dafür Kriterienkataloge, Scorecards, Jurys, Business Cases, Punktesysteme und Bewertungsmatrizen.

Diese Instrumente können sinnvoll sein, aber das eigentliche Problem beginnt einen Schritt früher. Selbst das beste Bewertungssystem gerät an Grenzen, wenn die Ideen, die hineingegeben werden, völlig unterschiedliche Reifegrade besitzen.

Das gilt weit über digitale Ideenplattformen hinaus und betrifft Innovationsworkshops ebenso wie das kontinuierliche Verbesserungswesen, Hackathons, Strategieprozesse, Open Innovation oder klassische Ideenwettbewerbe. Nicht jede eingereichte Idee braucht eine wochenlange Betreuung, aber insbesondere dort, wo Mitarbeitende unterschiedliche Erfahrungen mit Innovationsprozessen, Business Cases oder Präsentationen besitzen, kann ein qualifizierender Zwischenschritt einen Unterschied machen.

Ein Ideenprozess sollte schließlich nicht hauptsächlich diejenigen belohnen, die bereits wissen, wie man eine Idee verkauft. Er sollte möglichst zuverlässig herausfinden, welche Ideen Potenzial besitzen.

6. Fazit: Wie viele Filter braucht eine gute Idee?

Ideenprozesse brauchen Filter, weil irgendwann entschieden werden muss, welche Ideen priorisiert werden und Ressourcen erhalten. Daraus folgt jedoch nicht, dass jeder Qualitätsschritt gleichzeitig ein Selektionsschritt sein sollte. Die Antwort auf unsere Forschungsfrage lautet deshalb:

Gute Ideenprozesse brauchen nicht möglichst viele Filter, sondern unterschiedliche Schritte für unterschiedliche Aufgaben: Relevanz sichern, Ideen reifen lassen und erst dann priorisieren.