Woher bekommen wir die Ideen, die wir brauchen?

1. Einleitung: Wenn die Frage eine Antwort vorwegnimmt

„Wie können wir künstliche Intelligenz in unserem Kundenservice einsetzen?“ Auf den ersten Blick erscheint diese Frage als geeigneter Ausgangspunkt für einen Innovationsprozess: Sie ist verständlich, aktuell und vermittelt eine klare Richtung. Gleichzeitig enthält sie bereits eine Annahme darüber, wie die Verbesserung des Kundenservice aussehen soll. Die Mitarbeitenden werden nicht zuerst eingeladen, Schwierigkeiten im Kundenkontakt zu identifizieren, sondern sollen nach Einsatzmöglichkeiten einer bestimmten Technologie suchen.

Das kann dazu führen, dass relevante Beobachtungen außerhalb des vorgegebenen Lösungsraums bleiben. Lange Wartezeiten können beispielsweise auf unklare Zuständigkeiten, fehlende Informationen oder unnötige Prozessschritte zurückgehen. Eine KI-Anwendung könnte einzelne Symptome lindern, ohne deren organisatorische Ursachen zu beseitigen. Die alternative Frage „Wo verlieren unsere Kunden unnötig Zeit oder erhalten nicht die Unterstützung, die sie benötigen?“ öffnet dagegen mehrere Lösungswege, ohne den Gegenstand der Suche beliebig werden zu lassen.

Innovationsfragen sind somit mehr als organisatorische Aufforderungen zur Ideeneinreichung. Sie beeinflussen, welche Erfahrungen Menschen gedanklich abrufen, wie sie eine Situation interpretieren und in welchen Bereichen sie nach Verbesserungen suchen. Für das Ideenmanagement ist daher nicht allein entscheidend, wer beteiligt wird, sondern ebenso, wonach die Beteiligten suchen sollen.

Leitfrage: Wie beeinflusst die Formulierung einer Innovationsfrage die Aufmerksamkeit, die Probleminterpretation und die Entwicklung kreativer Ideen?

2. Theoretische Grundlagen und Forschungsbefunde

2.1 Problemkonstruktion: Kreativität beginnt vor der Lösung

In der Kreativitätsforschung bezeichnet Problem Construction den Prozess, in dem Menschen eine Aufgabenstellung zunächst interpretieren und zu einer bearbeitbaren Problemrepräsentation verdichten. Auch bei gleicher Ausgangssituation können unterschiedliche Personen daher zu verschiedenen Vorstellungen davon gelangen, worin das eigentliche Problem besteht. Untersuchungen von Reiter-Palmon und Kollegen zeigen, dass diese Phase mit der Originalität und Qualität nachfolgender Lösungen zusammenhängt (Reiter-Palmon et al., 1997; Reiter-Palmon et al., 1998; Arreola & Reiter-Palmon, 2016).

Die Bedeutung dieser frühen Phase zeigt sich auch im Teamkontext. Reiter-Palmon und Murugavel (2018) untersuchten in einer experimentellen Studie, wie sich die Beschäftigung mit Problemidentifikation und Problemkonstruktion auf die gemeinsame Ideenentwicklung auswirkt. Teams, die zunächst das Problem bearbeiteten, entwickelten originellere Ideen als Vergleichsgruppen, die unmittelbar in die Lösungssuche einstiegen. Der Befund legt nahe, dass die bewusste Auseinandersetzung mit der Problemdefinition kein bloßer Vorbereitungsschritt ist, sondern selbst Teil kreativer Arbeit.

Für Innovationsinitiativen folgt daraus, dass die Formulierung einer Challenge den Denkprozess bereits vor der ersten eingereichten Idee prägt. Wer eine bestimmte Lösung in die Frage einbaut, verändert potenziell auch die Art, wie die Teilnehmenden das Problem verstehen.

2.2 Kreative Einschränkungen: Warum Offenheit allein nicht genügt

Eine möglichst offene Aufforderung wie „Welche innovativen Ideen habt ihr?“ vermeidet zwar eine inhaltliche Vorfestlegung, bietet aber wenig Orientierung. Forschung zu kreativen Einschränkungen, sogenannten Constraints, zeigt, dass Grenzen nicht grundsätzlich im Widerspruch zur Kreativität stehen. Moreau und Dahl (2005) fanden in experimentellen Untersuchungen, dass Einschränkungen die kreative Leistung fördern können, wobei dieser positive Effekt unter zusätzlichem Zeitdruck nicht in gleicher Weise auftrat. Rosso (2014) zeigte anhand von Forschungs- und Entwicklungsteams ebenfalls, dass Einschränkungen kreative Prozesse je nach Ausgestaltung sowohl unterstützen als auch behindern können.

Eine Frage wie „Wie könnten wir unseren Kunden zehn Minuten Wartezeit ersparen?“ setzt einen nachvollziehbaren Rahmen und aktiviert zugleich konkrete Erfahrungen: Warteschlangen, Rückfragen, Medienbrüche oder langwierige Freigaben. Die Eingrenzung betrifft hier das zu lösende Problem, nicht zwingend die Methode seiner Lösung. Genau diese Unterscheidung ist für die Gestaltung von Innovationsfragen zentral.

2.3 Design Fixation: Wenn die Lösung den Suchraum verengt

Die Designforschung beschreibt mit Design Fixation die Tendenz, sich bei der Entwicklung neuer Entwürfe an bereits gezeigten Lösungsbeispielen zu orientieren. Jansson und Smith (1991) konnten zeigen, dass vorgegebene Beispiele spätere Entwürfe beeinflussen und die Erkundung alternativer Möglichkeiten einschränken können. Eine Innovationsfrage, die eine bestimmte Technologie vorgibt, ist zwar nicht mit einem experimentell präsentierten Designbeispiel gleichzusetzen; der Befund verdeutlicht jedoch einen plausiblen Mechanismus, durch den vorweggenommene Lösungen die Suche beeinflussen können.

So führt „Wie können wir unsere Prozesse automatisieren?“ zu einem anderen Suchauftrag als „Wo entstehen unnötige manuelle Tätigkeiten?“. Ebenso unterscheidet sich „Wie entwickeln wir eine App für unsere Kunden?“ von „Welche Aufgaben sind für unsere Kunden heute unnötig kompliziert?“. In den jeweils ersten Varianten ist die Art der Lösung bereits teilweise festgelegt.

Das ist nicht immer ein Fehler. Wenn der Einsatz einer bestimmten Technologie strategisch beschlossen wurde und passende Anwendungsfälle gesucht werden, ist eine entsprechend enge Frage sachgerecht. Problematisch wird die Vorfestlegung dann, wenn eine Organisation eigentlich das beste Vorgehen zur Lösung eines offenen Problems finden möchte, die Lösung aber schon in der Fragestellung voraussetzt.

2.4 Organisationale Aufmerksamkeit: Die Frage als Scheinwerfer

William Ocasio (1997) beschreibt in seiner Attention-Based View of the Firm, dass Organisationen nur einen begrenzten Teil der verfügbaren Informationen, Probleme und Chancen gleichzeitig beachten können. Strukturen und Kommunikationsprozesse beeinflussen, welche Themen in den Vordergrund rücken. Innovationsfragen lassen sich vor diesem Hintergrund als Instrumente verstehen, die Aufmerksamkeit gezielt auf bestimmte Erfahrungen und Beobachtungen lenken.

„Wo können wir Kosten reduzieren?“ aktiviert andere Überlegungen als „Wo verschwenden wir Ressourcen?“. Die Frage nach Umsatzsteigerung lenkt den Blick auf andere Aspekte als die Frage nach bislang ungelösten Kundenproblemen. Informationen, die außerhalb des jeweiligen Aufmerksamkeitsfokus liegen, sind nicht notwendigerweise unbekannt oder unwichtig. Sie werden im konkreten Suchprozess möglicherweise schlicht nicht aktiviert.

Das erklärt, warum dieselben Mitarbeitenden zu unterschiedlichen Fragestellungen sehr unterschiedliche Ideen beitragen können, obwohl sich ihr Wissen zwischenzeitlich kaum verändert hat. Nicht nur die verfügbaren Kenntnisse, sondern auch der gesetzte Aufmerksamkeitsrahmen beeinflusst, welche Kenntnisse für die Ideenentwicklung nutzbar werden.

3. Diskussion: Vier Forschungslinien, ein gemeinsamer Zusammenhang

Die dargestellten Forschungsrichtungen betrachten unterschiedliche Aspekte kreativer Arbeit. Die Problemkonstruktionsforschung untersucht, wie Menschen eine Aufgabe gedanklich erfassen; die Forschung zu Constraints analysiert die Wirkung von Grenzen; Design Fixation beschreibt mögliche Verengungen durch Lösungsvorbilder; und die Attention-Based View erklärt, weshalb Organisationen bestimmte Themen stärker beachten als andere.

Zusammengenommen lässt sich daraus folgende konzeptionelle Wirkungskette ableiten:

Wissenschaftliche Einordnung: Diese Wirkungskette ist eine Synthese der angeführten Forschungslinien und wurde in dieser Gesamtheit nicht als einheitliches Modell empirisch geprüft. Insbesondere die direkte Übertragung von Design-Fixation-Befunden auf sprachlich formulierte Innovationsfragen ist als begründete Interpretation und nicht als experimentell nachgewiesene Gleichsetzung zu verstehen.

Die Synthese macht einen häufig übersehenen Aspekt sichtbar: Wenn eine Innovationsinitiative nur bestimmte Ideen hervorbringt, muss dies nicht bedeuten, dass den Teilnehmenden andere Einsichten fehlen. Möglicherweise hat bereits die Fragestellung dafür gesorgt, dass relevante Erfahrungen nicht in den Suchprozess gelangten.

4. Implikationen für das Ideenmanagement

Aus den Befunden lassen sich drei Gestaltungsprinzipien ableiten. Sie sind als wissenschaftlich begründete Handlungsempfehlungen zu verstehen, nicht als universell bestätigte Formel für die perfekte Innovationsfrage.

Den Problemraum präzise beschreiben

Eine geeignete Frage macht verständlich, welche Situation verbessert werden soll und warum sie relevant ist. Sie gibt Orientierung, ohne die Antwort bereits festzulegen. Statt allgemein nach „innovativen Ideen“ zu fragen, kann eine Organisation konkrete Reibungsverluste, Bedürfnisse oder beobachtbare Herausforderungen in den Mittelpunkt stellen.

Den Lösungsraum so lange wie möglich offenhalten

Technologien, Produkte und Maßnahmen sollten nur dann Teil der Frage sein, wenn gerade deren Anwendung Gegenstand der Untersuchung ist. Soll hingegen ein Problem möglichst gut gelöst werden, ist es sinnvoll, die Wahl des Lösungswegs zunächst offenzulassen. Auf diese Weise bleiben technische, organisatorische und zwischenmenschliche Verbesserungen gleichermaßen denkbar.

Mehrere Perspektiven zulassen

Bei komplexen Themen kann eine einzige Fragestellung wesentliche Aspekte ausblenden. Mehrere aufeinander abgestimmte Fragen können unterschiedliche Wissensbestände aktivieren, etwa Erfahrungen aus Kundensicht, unnötige Arbeitsschritte, neue Möglichkeiten oder zukünftige Veränderungen. So wird der Suchraum erweitert, ohne die Orientierung aufzugeben.

Dieses Prinzip ist nicht dogmatisch anzuwenden. Eine enge Frage kann sinnvoll sein, wenn der Suchauftrag bewusst begrenzt ist. Entscheidend ist die Übereinstimmung zwischen dem tatsächlichen Erkenntnisinteresse der Organisation und den Grenzen, die ihre Frage setzt.

5. Fazit

Mehr Beteiligung kann das Ideenpotenzial einer Organisation erschließen, sie garantiert jedoch nicht, dass auch die relevanten Probleme erkannt werden. Schon die Formulierung der Innovationsfrage beeinflusst, worauf Menschen ihre Aufmerksamkeit richten, wie sie ein Problem verstehen und welche Lösungsmöglichkeiten sie untersuchen.

Die Forschung zur Problemkonstruktion, zu kreativen Einschränkungen, zur Design Fixation und zur organisationalen Aufmerksamkeit legt gemeinsam nahe, dass gute Ideen nicht erst mit dem Einfall einer Lösung beginnen. Ihr Entstehungsprozess setzt früher an: bei der Entscheidung, welches Problem betrachtet wird und welche Denkwege eine Organisation dafür öffnet oder schließt.

Für die Praxis bedeutet das: Nicht maximale Offenheit und nicht maximale Eingrenzung führen zwangsläufig zu besseren Ideen. Entscheidend sind die richtigen Grenzen – klar genug, um die Suche auszurichten, und offen genug, um unerwartete Lösungen zuzulassen.

Literatur und Quellen

Arreola, N. J., & Reiter-Palmon, R. (2016). The Effect of Problem Construction Creativity on Solution Creativity Across Multiple Everyday Problems. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 10(3), 287–295. DOI: 10.1037/a0040389.

Jansson, D. G., & Smith, S. M. (1991). Design Fixation. Design Studies, 12(1), 3–11. DOI: 10.1016/0142-694X(91)90003-F.

Moreau, C. P., & Dahl, D. W. (2005). Designing the Solution: The Impact of Constraints on Consumers’ Creativity. Journal of Consumer Research, 32(1), 13–22. DOI: 10.1086/429597.

Ocasio, W. (1997). Towards an Attention-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 18(S1), 187–206. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199707)18:1+<187::AID-SMJ936>3.0.CO;2-K.

Reiter-Palmon, R., Mumford, M. D., O’Connor Boes, J., & Runco, M. A. (1997). Problem Construction and Creativity: The Role of Ability, Cue Consistency, and Active Processing. Creativity Research Journal, 10(1), 9–23. DOI: 10.1207/s15326934crj1001_2.

Reiter-Palmon, R., Mumford, M. D., & Threlfall, K. V. (1998). Solving Everyday Problems Creatively: The Role of Problem Construction and Personality Type. Creativity Research Journal, 11(3), 187–197. DOI: 10.1207/s15326934crj1103_1.

Reiter-Palmon, R., & Robinson, E. J. (2009). Problem Identification and Construction: What Do We Know, What Is the Future? Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 3(1), 43–47. DOI: 10.1037/a0014629.

Reiter-Palmon, R., & Murugavel, V. (2018). The Effect of Problem Construction on Team Process and Creativity. Frontiers in Psychology, 9, 2098. DOI: 10.3389/fpsyg.2018.02098.

Rosso, B. D. (2014). Creativity and Constraints: Exploring the Role of Constraints in the Creative Processes of Research and Development Teams. Organization Studies, 35(4), 551–585. DOI: 10.1177/0170840613517600.